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我感觉这辈子我都不可能再去干销售了，我人生的第二份工作，是在社交软件，例如某Soul，跟别人要微x，然后成为朋友 建立信任，逐步代入到自己的职业，是名营养护肤老师，然后就各种骗顾客从自己这儿买护肤品就行了。每个人都有七八个手机，和七八个微x号。最主要的整个工作氛围，真的跟打了鸡血一样，动不动就鼓掌，大声喊:好!谁卖出去了，还要鼓掌，恭喜xxx出单!我干了两天我就赶紧跑了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：京东，十三年砥砺前行，取得跨越式的发展，连续两年入选“《财富》世界500强”。五年内员工人数由2万人逐步发展到今天13万人，其中包含近8000名管理者，面对急速裂变生长的组织生态，如何使管理人才的培养跟上企业发展速度?
京东，十三年砥砺前行，取得跨越式的发展，连续两年入选“《财富》世界500强”。五年内员工人数由2万人逐步发展到今天13万人，其中包含近8000名管理者，面对急速裂变生长的组织生态，如何使管理人才的培养跟上企业发展速度?
培养京东8000名管理者，挑战在哪?
京东最有魅力的地方就是发展速度，内部常说：“在京东，地球一天转两圈”。面对业务的发展速度与变化，短期内仅靠外部招聘补充，很难满足大量的人才缺口。因此，在京东秉承的4S人才理念下：关于人才任用，《京东人事和组织效率铁律十四条》中明确提出两条原则：
其中“back原则”要求所有总监级及以上管理者入职一年内要找到至少在三年内可以继任其岗位的候选人。此外“七上八下”原则则针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用;同时针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。”
管理者的内向生长体制，形成三个京东内部管理者的共性特征：
1.年轻化
80后的管理者占比73%
85后的管理者占比33%
2.七分熟
根据七上八下原则，70%胜任能力的人才即可提拔为目标管理者。对于只有七分熟的管理者而言，面对闪电般的角色转换时，会遇到哪些管理挑战?又该如何解决?这意味着需要找到一种方法，加速管理者成长，保证越来越多的管理者能够为各层级岗位做好准备，并且胜任这个岗位。
3.差异大
从基层主管到VP，从完全内升式人才到各路“空降兵”，各层级管理者面对的管理挑战不同，各事业部发展成熟度的不同，这意味着同一职级的管理者的能力差异较大，管理能力的提升发展各有不同。举例来说：同一职级上的管理者，因业务差异化，团队管幅最少有10多人，最多者可能至上百人。
此外，京东推进组织向授权式管理变革，创新性地提出“授权、赋能、激活、找边界”的组织管理机制。为让一线业务团队，更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。大尺度授权一线管理者更多参与决策的权力，实现决策的决断，促进效益提升。
因此京东内部很多业务管理者，财权，人事权和决策权及业务授权范围非常大。掌控千万至上亿级的业务决策权，在京东的高级经理和总监层级是非常普遍的现象。这意味着对管理者提出全新的能力要求，他们需要在高速发展的道路上，在复杂的环境中不断直面挑战与突破，带领多样化的团队共同实现战略目标，取得巨大成就。
那么，能够快速助推8000名管理者同步、同速发展，并且有效锻造全集团范围内可持续成长和灵活配置的人才梯队，不仅能战胜今天挑战，而且可斩获未来机遇，让更多的业务领军人才脱颖而出。对于京东大学乃至整个京东而言，都是一个极为挑战但必须达成的目标。
面对挑战，体系化领导力培养势在必行
很多领导力项目在开发推动过程中没有达到预期的效果，是出自于各种领导力培养项目过于凌乱，缺乏对各层级能力的一致性和阶段性分析与针对性培养内容开发，导致各级管理者缺乏统一的管理语言，在能力发展过程中也缺乏对培养逻辑的梳理。
2015年底起，京东大学基于组织及战略发展的动态需求及相应对各层级管理人才领导力发展需求，依据胜任线、潜力线及继任线逐步搭建了管理人才体系化、阶梯性的培养系统。
战胜今天的挑战
基于京东的企业发展阶段性特点和管理特点,京东大学首先着眼于“胜任线”搭建系统化领导力课程体系，从调研到勾勒出各级管理者画像，形成京东特色的管理者模型和培养逻辑，再到搭建课程体系，依据各层级管理者领导力发展脉络和京东业务管理要素，设计基于以能力结构，岗位，当前管理挑战为依据的课程内容，以管理自我，管理团队、管理业务为主线，搭建一个可持续地、阶梯式的核心领导技能发展体系。确保管理者配备相同的领导工具、能力和领导行为。京东大学项目团队以“京东速度”调研、首演、复盘、迭代同步进行，仅用了半年时间完成所有大一至大四共含5个子项目的“领导力进阶”体系化领导力发展项目。
2016年该项目在全集团范围同步启动实施，实现当年面向所有管理者能力“取齐补平”式的大面积人次覆盖。
2017年基本实现项目内容标准化、课程案例京东化、实施过程定制化的目标。这一举措为后续“潜力线”和“继任线”人才培养奠定了基础。
依据70/20/10法则的设置混合学习路径同时通过班级化运营，达到了促进集团范围内跨体系、跨职能的平台化协作。在全面实施的过程中，提炼出京东管理者们成功经验中好的做法，边实施边迭代课程案例及教学方式，进一步沉淀了丰富的领导力培养经验。
基于“领导力进阶”项目启动前期全面且深度的调研，坚持以实际管理挑战问题为起点，回到实际管理应用为终点为目标。两年来，项目实施结束后针对学员的领导力发展变化，依据第三方机构进行360度全面评估，评估维度包括自我评分、学员日常管理行为的上级，平级和直接下属的观察反馈。
94%的学员赞同通过参加领导力进阶课程，对自身领导力角色有了更高的要求和责任感，自身领导力的提升对团队产生多方面积极正面的效果，如敬业度、参与度、工作满意度等。依据22个相关行为转变评估，综合数据反馈：管理者整体领导力提升了25%，有效领导力行为整体出现频率提升32.4%。同时，90%学员观察者(上级，平级，下属)赞同领导力进阶项目，对团队产生了多方面积极正面效果，并梳理更高领导力标准，提升了京东领导力梯队的整体水平。管理者因领导力的提升，而使团队内成员间协作，促进团队生产效率，团队层面收益等方面，有效领导行为整体出现频率提升16%。
斩获未来的机遇
继胜任力培养项目后，接下来我们看到了京东飞驰前行中更具挑战性的前景，在“零售即服务RaaS”的京东集团12年转型战略的驱动下，年轻的管理者们面临着更具挑战的未来：不仅需要胜任管理已有的体量庞大的团队、业务，同时他们需要洞察全局，以应对瞬息万变且模糊不定的内外部商业环境并作出迅速决策，在业务进入无人区的同时，管理者的能力发展目标也进入了“无同行参考、无前人借鉴“的境地，唯有“创新、洞察、自我驱动”等等“元能力”的发展才可支撑这些管理者们走得更远，飞得更高。京东大学不仅要让管理梯队良性有序的发展，同时还要为发展顶尖人才的设计前瞻性培养。
因此在经典领导力发展理论基础上，对领导力发展设计增加从团队-个人、内部-外部(现在-未来)新维度，全面定义管理人才培养模型。
为此2017年京东大学设计并启动以融入京东特色商业智慧，系统性打造“懂经营，精管理”的“商业管理精英”为培养目标的JDMBA项目。将目标学员定位于培养集团各体系一层机构负责人及其继任者。同时包含京东集团业务体系范围内，战略合作伙伴的高层管理者，实现对外赋能，共同成长。商者无域，相融共生。
JDMBA项目突破传统的3大特色：
1.整合各院校及行业顶尖资源，博采众长。
对标国内外一流商学院MBAprogram，与清华、中欧、长江、剑桥、哥伦比亚等多家院校合作，精选其最具优势课程和最佳口碑教授。
2.多维度混合式学习路径。
在为期18个月项目周期中(周末研修)，围绕“管理与经济、战略与市场、组织与发展”三大主题设置必修课和选修课。京东20余名CXO及VP级管理者作为学员1-1线下学习导师，定期辅导沟通;另有大咖讲座，跨界交流等辅助学习开拓视野，提升格局。
3.行动学习紧扣京东战略落地10大业务主题。
学员依据被分配的课题，以学习小组为单位，在行业知名专家顾问的辅导下，从战略选择、市场营销、组织发展三大步骤产出实际商业建议和方案，汇报结果将作为学员毕业考核成绩。
2018年，京东大学的领导力体系将基于业务及组织挑战，将固化的管理核心能力，形成积木化产品，定制化满足各事业部管理者定制化培养需求。同时将利用多样化手段，通过内部学习平台—京英，生产混合式学习内容，探索前沿学习形式，针对管理者特质进行学习内容推送，培养自主学习习惯，实现学习型组织。
未来的京东大学，将通过对学习内容的系统化构建和模块化拆解，对制度流程的梳理及“以学员为中心”的学习平台的建设，不断突破、持续创新，探索以“人-课-场”为核心的无界学习模式，助力员工事业发展，成就京东基业长青，赋能社会价值共创。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我说说自己刚起步的一个小微公司的感受吧，公司坐标深圳，员工加上我两个人。每月办公室租金加管理费3500，员工工资3500，两个人每个月3000块钱伙食，自己租房住2000，宽带，手机，固话，水电，交通杂费1000, 其它杂费支出约2000，加上办公设备，仪器陆陆续续投入约10万，不算流动资金和借贷的利息成本，两个人的小公司，投入10万左右的工具和每月最少1.5W的固定开支。 |
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发表于 2021-10-22 14:55:42
发表于 2022-3-16 18:42:55
