惊奇：华润：基于投资与产业组合战略的集团管控

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：2006年2月华润重组华源的声势刚刚淡去，短短13个月过后，华润又一次张口"吃掉"了中国医药领域的另一巨头--三九集团，其重兵进入医药板块的意图已然十分明显。至此华润已凭横扫千军之势在国内大肆收购了零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电

2006年2月华润重组华源的声势刚刚淡去，短短13个月过后，华润又一次张口"吃掉"了中国医药领域的另一巨头--三九集团，其重兵进入医药板块的意图已然十分明显。至此华润已凭横扫千军之势在国内大肆收购了零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工、医药等等一系列涉及不同产业的业务。或许有人会质疑：投资和产业组合战略对华润来说究竟是其核心竞争优势还是危险重重的"雷区"?华润未来的组合战略之路将要如何去走……

一、华润--以组合战略为核心的集团管控

华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，迅速扩张，从宁高宁时代到陈新华时代，一直在践行着按照"上市旗舰+主业板块"的思路进行重组，业界也因此视其为"中国的摩根"。

从公布的数据上来看，华润之前看似"无厘头"的疯狂并购与重组所取得的成效是显著的：一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，实现了由贸易为主向多元化发展的转变。尤其是去年和今年接连重组国内两大医药巨头华源和三九，更是凸显了华润"胃口"的强劲，甚至正在强化着人们的一种认识：或许华润的核心竞争力正是其突出的整合能力!不过，依然有着同等比例的人在思考和担心着这样的情况：华润在这一连串的饕餮盛宴之后会不会患上消化不良的"胃病"?而眼前这次重组"三九"是否暗示着华润未雨绸缪、未患病先吃药?当然后面的疑问实属笑谈，但却是人们心怀担忧的生动体现。

二、从华润频繁的并购重组看集团战略的核心变量

多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景。相关多元化、产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。

华润的组合战略无疑对此做出了典型的诠释。

投资组合与产业组合

在明确集团的基本战略时，首先需要集团根据愿景使命确立投资组合和产业组合。大型集团业务包罗万象，龙蛇混杂。第一步要做的工作就是对现有投资组合和产业组合进行全面梳理，分清轻重缓急，有所为有所不为。

此外，集团的决策者必须思考这样的一些问题：进行投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业;采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等。

毋庸置疑，上述几个问题必将成为华润最高决策层在下一步需要着重思考的重点。现任董事长陈新华已经表示："华润集团不会加快多元化的步伐，而是在目前所涉及的行业里进行整顿，使得所涉及的具体领域数目更小一点，并把涉及的行业类别归纳成几大类，希望把主业做得特别大、特别强，并控制住主业大致在4-6个行业内。"

事实上，从更深层次来看，集团的投资组合策略无非可分为三大类：养猪、养儿子和养家。

从华润未来的投资组合发展趋势上来看，陈新华必须将华润所涉及的如零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工、医药等不同产业的业务按上述标准进行归类，严格区分哪些业务是短期投资型的，需要像养猪一样养费之后就卖掉;哪些业务是具有成长性的，要想养儿子一样进行长期的积极重组和强化;以及哪些业务是集团的核心业务、支柱型的主业，必须对其重点把握。

此外，在进行投资组合的同时还需要建立行之有效的产业组合策略。产业组合首先需要按照如下的标准对其所涉及和将要涉足的产业进行分类，即识别出哪些产业是集团的战略性或准战略性核心产业，需要重点扶持的;哪些产业是财务性产业，在现阶段为集团大量造血，需要去维持的;哪些产业属于未来产业，是具有长期投资价值的;哪些产业是衰亡性产业，需要尽快退出的……

目前为止，华润已经进入了十个左右的不同产业，表面上看，产业与产业之间似乎互不相关，过程上看，华润疯狂的产业进入似乎是冲动和盲目的。但仔细分析各产业之间依然存在较大的整合空间。而且从长期而言，产业组合必须作为华润接下来一段时间所必须沉下心去重点攻克的难题，自然也就成了华润急需"消化"的"胃结石"。

横向战略

横向战略是上述投资和产业组合最终执行和实现的基础。横向战略的关键是对"关联"的把握，即首先通过识别"关联"、管理"关联"，之后才能够切实有效的构筑起横向战略，并进一步打造横向组织、实施集团的横向管控。

华润依靠BSC引领战略协同的横向管控从目前看来依然是卓有成效的。由于过去过于专注掌控，而忽视了协同，所以导致后来华润通过引入BSC将华润战略直击业务单元最基层，以严密的考核网络纠正着对财务指标的偏爱，整合效应自然开始凸显。正像杰克·韦尔奇比喻的那样："企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。"

回顾那段历史，我们都知道，华润当时实施6S的时候曾经陷入了困境，虽然从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略协同效应却并没有发挥出来。猫依然还是猫，大猫并没有变成老虎。

于是，2003年华润引入了平衡记分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华号召在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的"行动计划"落地，生成"战略结果"。

三、结语

到目前来看，华润重组后的成长业绩可圈可点，尤其从近期击败上海实业、新世界基建投资有限公司、德意志银行集团和上海复星高科技有限公司而成功重组三九的事实看来，除了背后得助于国资委的推动，客观上也反映出各方对华润整合能力的认同。

不过华润重组华源、控股三九依然还只是资本扩张的初始阶段，未来的整合重组过程依然任重而道远。而我们在这里也只有衷心祝愿华润在"吃下"三九之后能够真正获得一个好"胃"，毕竟牙好胃也要好!

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。

河你有源2011

管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例，亦即消除“往上指派的工作”（upward delegation），这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。

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我们首先要为自己思考，在很年轻的时候就开始思考，我们到底怎么样让某些东西都完全按自己的想法去做，年轻人怎么样真的有创造力，并且造出新的东西来。这就需要我们去关注自己喜欢什么，更重要的是要给年轻人时间。

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现今中小企业首先要做的就是，鼓励政策制定者、政府官员和国际组织展开共同合作，发扬中小企业的创业家精神。他呼吁，社会应当关注几个明确、可行的重要事项，使中小企业发展现状得到实实在在的改变。

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一个企业的产品与品牌生产的产品区别何在？品牌生产的产品是产品加价值加梦想，这一切都围绕产品而连接，当我们买一个产品的时候，我们不仅是买那个需要的产品本身，我们买的产品是让你充满梦想，让你追逐梦想。

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曹德旺总结的企业家需坚持的三条创业法则：a.敬天爱人，善待众生；b.强化主业，持续创新；c.止于至善，臻于完美。