他们住在郊区，残破的求职公寓，为了家人，为了生活下去，丢人吗？他们不觉得，我们觉得而已，弱肉强食的社会，生活在底层，你可以反抗，再找份工作罢了，但是找工作的这几个月，也需要钱啊，没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的，神经内科。毕业后在精神病院当主治医生，视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操，目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：山东经济总体实力在全国一直名列三甲，2006年GDP更是突破2万亿大关。山东之所以能够取得这样的经济成就，与多年坚持实施大企业战略息息相关，大企业也已成为山东经济的鲜明特色。但在经济总量再上台阶后，会发现与排名第一的广东、第三的江苏甚至第四
山东经济总体实力在全国一直名列三甲，2006年GDP更是突破2万亿大关。山东之所以能够取得这样的经济成就，与多年坚持实施大企业战略息息相关，大企业也已成为山东经济的鲜明特色。但在经济总量再上台阶后，会发现与排名第一的广东、第三的江苏甚至第四的浙江相比，山东正是在大企业方面有所欠缺，要想和经济规模相匹配，一群大象还不够，需要一群恐龙。
山东的大企业之路
发展大企业是山东经济获得高速发展的重要因素，在尝到大企业的甜头后，山东将坚持在大企业之路上踏步前进，所不同的是，在大企业战略进入第二个阶段后，培育更大型的恐龙企业成为重要目标。
群象经济的崛起。
早在2003年，山东就开始明确实施大企业战略，也就是在全省大力发展大型企业集团，建立大企业、大品牌、大产业的经济格局。之后山东的国有和民营企业中都出现了大型企业，大企业集团军得到迅速壮大，到2005年，山东大型企业数目达到315家，其中营收10亿以上企业的营业收入、利润、利税均占到山东全省上规模工业的50%以上。
在大企业发展壮大的同时，山东围绕这些企业确定了家电、机械制造、化工等主要产业方向，着力培养大行业，使大企业成为山东经济的一大标志，甚至被誉为"群象经济"，成为中国区域经济发展的重要模式。
大企业之忧。
尽管大企业成就了山东的经济发展，山东的大企业在数量上也占据较大优势，也不乏在全国叫得响的大企业集团，但从总体看，仍然需要更多既大且强的大企业，才能与目前的全省经济规模以及未来的强势发展相匹配。
单纯的"大"并不是发展经济的目标，我们追求的应该是实质而不是形式。对企业来说，整体竞争力更依赖于企业的管控、资源整合以及协同发展，数量上的叠加并不能带来真正的强大;对区域而言，不能优化经济结构，更不能有效带动经济的升级发展。更何况单就大而言，山东的大企业离许多国内外巨头仍有不小的差距。
培育恐龙企业。
山东省也已认识到了"群象"的局限所在，首先拿省管企业开刀，留给44家省管企业三条出路：壮大、重组或退出，期间将在省属国有企业中培育15家年销售额过百亿的大型企业集团，其中超过500亿的达到5家以上。可以看到，山东国企已从处理劣势资产为主转向国有资产向优势企业集中。
之后，山东又将大企业战略进行升级，即整合现有的大企业，在3-5年内在煤炭、交通、商业、黄金等行业培育10家大型企业集团。济钢和莱钢合并组建的山东钢铁集团将于今年一季度挂牌成立，而煤炭大企业的合并也进入方案论证阶段。
可以预计，巨型企业集团的成立对促进山东经济发展作出巨大贡献，不仅增强了企业的竞争力，同时能够优化产业结构、带动经济整体的发展。但从大象变成恐龙，也对恐龙企业的集团管控提出巨大挑战。
山东模式问题何在
山东的"群象经济"模式在全国独树一帜，同时也具有鲜明的地方特色，这与山东的经济发展特点密切相关，在追求快速增长的时期也发挥了应有的作用。2007年山东连续第2年将GDP增长率调低，预示经济增长目标和方式将有所变化，今后在量的增长以外更追求质的增长。在这种背景下，原有的发展模式暴露出许多问题。
经济总体的隐忧。
山东虽然经济总量排名全国第二，仅次于广东，超过了老牌工业强省江苏，但就总体而言，仍然存在几点隐忧，则也将影响到今后继续保持稳步增长。
首先是产业结构，尽管大企业能够带动行业的发展，但由于大多数大企业规模有限，综合实力优先，并不能带来行业的整合、升级，对产业结构的优化帮助有限。其次是企业机构，由于大企业的实力有限，中小企业仍有较大的生存空间，而山东中小企业与江浙相比差距明显，这些中小企业经营、管理普遍落后，严重制约了行业的健康发展。
大企业自身危机四伏。
在大企业战略的指引下，山东各地纷纷组建各种大企业，组建方式多种多样，其中不乏以行政手段硬性拉郎配，也有靠数量堆砌形成的形式上的大企业，更是有可能包含了地方保护的因素，使得真正通过市场手段培育的大企业非常稀有。
这样我们就不难理解许多大企业综合竞争力不强的原因所在，企业在合并之前原本就管理水平底下，缺乏足够的竞争优势，兼并重组后，面临母子公司管控、资源整合等新课题，肯定会无所适从，最后只能是一加一小于二。
山东饼干的思考。
近几年山东形成了以沂水为核心的饼干产业群，产能跃居全国第一，正航、青食和青援这三大饼干企业也在行业内具有较大优势，并且都以钙奶饼干作为主打产品。随着钙奶饼干市场的萎缩，由于缺乏应变，三家企业都面临困境，但由于长期以来各自为阵，很难在合作上达成共识，未能起到行业领头羊的作用，其它本地中小企业只得自寻出路。
相比之下，泉州同样拥有自己的饼干产业群，所不同的是，达利在自身做大后引领当地食品重新定位，带动起顶好、福马等一批企业联手出击全国市场，充分发挥区域优势，创出了泉州食品的品牌。
通过对山东饼干业的反思，可以更清楚的认识到单兵作战的大企业不足以带动和提升整个行业，只有组建具有绝对市场优势的巨型企业，才能发挥优势企业对行业的主导作用，形成地方联动以及行业联动，引领行业持续发展。由此可见，山东大企业的升级重组势在必行。
打造恐龙企业之道
认识到自身问题所在后，按照新一轮的大企业战略，山东将对大象们进行整合，培育一大批恐龙，并购将成为今后山东经济的主题。在打造巨型企业集团的过程中，应关注并购的全过程，即不仅注重并购后的管控，也要结合自身和行业情况，做好并购前的准备工作。
提高管控水平。
重合轻管使得山东许多大企业大而不强，企业将关注重点放在高速发展和扩张上，而合并后的管控则难以到位，母子公司资源整合程度较低，在这种状况下，企业间的合并只成就了外形上的"虚胖"，即产值、销售额、利润等的数字增加。造成这一现象的原因是多方面的，高管的管理意识不强、企业缺乏管控经验是最主要的原因。
对于合并后的企业而言，只有实现战略协同，才能充分发挥大企业的优势。战略协同包括两方面内容，即战略管控和整合协同。集团总部关注的不是企业的日常管理，而是制定集团总体的发展战略，引导下属公司进行战略决策。同时集团总部还应统筹全局，跨越子公司的边界，对集团资源进行总体整合。
实施战略并购。
如果说加强管控是经营家庭，那么战略并购就好比是婚前恋爱，实施战略并购可以降低管控的难度，使并购后资源得到更好地融合。战略并购不同于一般的业务并购，而是站在集团发展的战略层面，明确发展目标，寻找适合的并购对象。
战略并购的目的可以是业务互补、增强行业控制力、产业链扩张，也可以是投资、多元化发展，因企业的实际状况而异。通过战略并购，对内，可以实现增强企业市场竞争力，解决并购对象资金压力，优化资源配置，解决土地分散、产能过剩等问题;对外，可以优化产业结构，增加企业的市场影响力，对行业甚至产业链产生带动作用。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 14:26:05
发表于 2022-3-23 12:52:26
