之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：那些领导公司实现从优秀到卓越跨越的商业精英，在某种程度上都是刺猬—简单而不引人注目，只知道一件大事，并且坚持不懈。
那些领导公司实现从优秀到卓越跨越的商业精英，在某种程度上都是刺猬—简单而不引人注目，只知道一件大事，并且坚持不懈。
人划分为2类：狐狸同时追求很多目标，思想凌乱或扩散，没有集中成为一个总体理论或统一观点。而不管世界多么复杂，刺猬都能看透复杂事物并且识别隐藏的模式，将其简化成单个有组织性的观点，把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的“刺猬理念”。
“刺猬理念”帮助企业走向成功
那些领导公司实现从优秀到卓越跨越的商业精英，在某种程度上都是“刺猬”。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些没有实现成功跨越的公司的领导人，更倾向于做狐狸，从来没有获得“刺猬理念”的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。
沃尔格林公司是世界上最大的食品和药品零售企业之一，创造了连续100多年赢利的神话。从1975年到2000年，它拥有超过市场价值15倍的累积股票收益率，业绩超过了英特尔、通用电气、可口可乐等世界著名企业。在采访该公司CEO科克·沃尔格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够了解他的公司取得这样骄人的业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂!一旦明白了这个理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么?很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。按照经典的刺猬风格，沃尔格林采用了这个简单的理论，并且坚持不懈地加以执行。该公司启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，最佳地点是顾客能够很容易地从多个方向进出的拐角。沃尔格林还率先采用顾客开车进店买药的新办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原因是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，该公司在方圆1英里内就聚集了9个药店。
9个药店!如果仔细看，你就会发现在美国的一些城市里沃尔格林的药店，就像星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店(每平方英里有9个药店)促进了当地的规模经济的发展，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。
更多的便利增加了单位顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的“刺猬”。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配和运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾利润—有什么比它更明显更直接的呢?
“刺猬理念”来自对“3环理论”的深刻理解
经过大量的调查研究，我们发现，实现从优秀到卓越跨越的公司与对照公司的本质区别，表现在2个基本方面：1、实现跨越的公司把战略建立在对3个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的“3环理论”(你能够在什么方面成为世界上最优秀的?是什么驱动你的经济引擎?你对什么充满激情?);2、实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—就是“刺猬理念”。更确切地说，“刺猬理念”是一个简单、明确的概念，它来自对以下“3环”交叉部分的深刻理解。
明白你能(或不能)在什么方面成为最优秀的
在明确“刺猬理念”之前，富国银行企图成为一个全球性银行，它像一个小花旗银行那样经营，结果却是业绩平平。后来，在卡尔·赖卡德的领导下，富国的管理层向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何公司做得好的是什么?同样重要的是，我们比不过别人的是什么?如果我们不能做得最好，那么为什么要做下去呢?
富国的管理团队认识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了他们能够做得最好的业务，像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那便是“刺猬理念”的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上运作最优秀的银行之一。
赖卡德是富国银行转变期的CEO。他是一只高明的“刺猬”，使员工坚持不懈地专注于“刺猬理念”，不断地提醒他们：“在莫德斯托等地区赚的钱，比在东京赚的多。”和他共事的人对他在简化观念方面的天资赞不绝口。“如果赖卡德是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做5次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复这个动作。”
富国银行全心专注于“刺猬理念”，用他们自己的话来说，“刺猬理念”变成了符咒。富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的事，以满足我们的虚荣心。”
洞察你的激情
谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当作战略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现从优秀到卓越跨越的公司里，激情变成了“刺猬理念”的一个关键内容。
实现跨越的公司不会说：“伙伴们，让我们对所做的事情充满激情吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利·克拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要是因为他们对此更加有热情。就像一个经理层成员说的那样：“传统纸制品不错，但是它就是缺少一次性尿布的魅力。”
吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。
你可能很想知道，什么样的人会使银行职员像麦当劳的店员一样高效而热情洋溢，或者谁会认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
我的个人理解，是把公司从各个方面做的更专业。大家知道，现在很多中国的企业家都在向日本老板取经，学习什么呢?日本的员工很大部分都会在一家公司一直做到退休。中国老板都想知道日本的经营者们是如何把企业做到如此有员工归属感的。从我个人的角度看，如果仅按照工资高、公司规模大这样的普通标准来看的话，那日本的企业岂不个个是丰田、索尼喽?我觉得更重要的是在于如何经营，这当中自然也包括对员工薪酬、福利、工作专业度匹配等等方面的建设。大公司都是从小公司做起的。正如同年轻人不能只追求高工资而不合理规划职业道路一样，小企业的经营者也不能只把效益当做唯一标准，而是应该把精力放在合理运营，完善制度上。当一切都努力做到最好时，企业也会取得更大的成绩，长久经营、人员稳定。 |
发表于 2021-10-22 14:23:04
