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说说:下属子公司如何做到战略优先?

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发表于 2021-10-22 14:18:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
以前在百度糯米做过几天。晚上8.30上班,他们大多8点到了我8.25分到那里已经是个另类了,完了喊一小时口号玩游戏做演讲那些,下午2点上班1.30就要去到做自我总结之类的事。谁开单了有广播的,也是全体要鼓掌[笑哭]上班第三天的考试我故意搞砸了就不用去了,别提多开心了。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:有人说,母子管控就像父母管孩子一样,虽然不完全是,但还是挺形象的,孩子多了,能力强的就要少管,把握大方向就可以了,能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持,期待以后功成名就,中途就辍学的,你得去挣钱

有人说,母子管控就像父母管孩子一样,虽然不完全是,但还是挺形象的,孩子多了,能力强的就要少管,把握大方向就可以了,能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持,期待以后功成名就,中途就辍学的,你得去挣钱补贴家用。

下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考虑的。但并不代表这个定位的恒定,具体每个分子公司在面对市场的发展过程中,有的善于抓住机遇,有的按部就班,各自的发展速度,甚至发展方向都会逐步出现差异化,从而影响母公司的总体战略。有的分子公司会很快的壮大,突破原有自身战略,而有的分子公司却缺少变化,只是常规发展。在母子公司管控过程中,其整体资源和政策都是基于总体战略形成非均匀化决策和配置的,所以,争取总部资源,争取战略优先就是每个分子公司必修的课题。例如:总部可以提供10个亿资金支持,到底先支持谁,支持多少,无疑对每个分子公司都是个很大的蛊惑。快速做大做强毕竟也是每个分子公司的向往。

那么,分子公司如何进行战略优先呢?笔者认为可从以下方面考虑:

一是外部导入。

外部导入是指在分子公司发展过程中,你不能被动等待总部给你多少支持和指导,要主动出击。关注国家区域政策、行业政策对公司发展的影响,关注地方资源的特性,关注地方政府在企业发展中的作用,关注行业技术发展等。使公司总部认同你所在的分子公司的优势和潜力,促使公司总部在战略上考虑并给予支持和辅助。比如:永昌何总在公司的发展过程中借助政府这个平台为企业带来各种优惠政策等。还有彝良陈总的“天麻战略”就比较有新意,虽然不是我们的主业,但地方资源好,政府条件好。无论我们将来是否重点考虑,这样的创新性想法都是应该鼓励和保持的。外部导入很多时候会使你在母公司整体战略中获得战略优先权。

二是寻求思想上的“对手”

我们各分子公司各有特点,在具体经营管理过程当中,要注重利用本公司的特点和特长,创新是发展的最基本的基础,不能说工作干了就行了,而是不断的创新,无论在管理模式还是具体管理手段实施上,始终本着精益求精的精神。那种凡事追求规范而不求实质性效果的思维需要割除。所以,你必须要经常思考方法论问题,同时,要敢于担当,勇于去尝试那些更加有效的方法和措施。我们会经常看到我们一些管理者通过个人的管理实践而凝练了很多具有相当水准的方法论,但是,往往只停留在认知方面不能够有效的付诸于行动,只能做为茶余饭后的谈资而沾沾自喜,这样就会由于缺乏实践而搁浅。而有的也会去尝试着执行,但总是会遇到这样那样的问题。为什么呢?其实很多时候是由于认知方面的差异照成的,即:是一种局域性的经验总结。所以,通过实践得到领悟的东西一定要给这种领悟找到思想上的“对手”,通过完善后再返回实践,这种理论和实践的结合才更有效率。我们不能老是“摸着石头过河”,因为企业管理工作已经有很多现存的有效方法和经验总结了。通过一种高层次思想交流和总结才能更加完善你的想法,通过找理论和实践方面的“高手”去真心交流,你才会发现你的领悟可能是一种极大的创新,也可能是别人早都嚼烂的、过了时一些偏薄的理解。我国自古就有幕僚体制,“古人凡当一面者,无不妙选幕僚”,“罗致有声名气节能力之才人,资其见识以救匡疏失,丰其俸养,勿使去而为患。”“中兴第一名臣”曾国藩的幕僚智囊队伍也是非常的庞大。现在比较新式的做法是搞“私人董事会”,通过合理的智囊选取,来丰富和完善企业的解决方案。总之,无论怎样,通过交流和思想的真正碰撞,你最后都能够得到更深刻的理解和完善你的想法,从而为你的继续实践提供更为正确的基础。

三是内部打破

满招损,谦受益。经营企业不能够自满,要不断改变管理环境,提升技术,你看那些发展的又快又好的企业之所以能够变得更好,更多的是他们会经常从内部打破,无论是管理变革还是技术革新,通过这种内部打破,为企业积聚能量,为抓住市场机会带来充分的准备。通过内部求变的精神和持续努力去适应市场的变化基本上都会对市场环境产生正面效应。做为分子公司,首先要做的并不一定是行业标杆,但最起码目标是各单位成员中的标杆。例如:你的某项管理方法或某项技术成为独特优势时,通过内部市场化的机制,你可以托管兄弟单位或者收取交易费用,这本身就可以促使你成为战略优先的对象,并且更有条件获取总部政策、资源等的倾斜。

四是主动争取母公司总部的资源

母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。

分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。

结尾推荐阅读观点:有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

没想到租办公室还要押金,MD,又不是租住宅,住宅里面配了彩电、冰箱、洗衣机......等各种设备,收3个月的押金怕你损坏是合理的,租个办公室就是个空房间,啥东西都是自己配的,房东收3~6个月的押金就是无偿占用了我的现金流啊,还好,最后发现了,有些网站租办公室可以免交押金的,爽!
有些人是真的为了生存,挣钱,不得不做,有些人可能是真的被洗脑了,觉得这样的行为很有用?无论那样,都挺悲哀的。我希望工作并不是全部,一天24小时,除了工作睡觉,还要陪伴家人啊,和朋友在一起,或者一个人待着,干自己喜欢的事情……你想要我免费加班,可以啊,一个月因为特殊情况加几天班,也不会特别在意 。只是家里有情况的时候,单位也可以通融一下……都是互相的嘛。
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发表于 2022-3-19 17:37:13 | 显示全部楼层
中国已经进入到了新经济发展时代。社会问题的解决,仍然需要一些个人对个人的帮助,需要这样的创新技能,需要这样的倡导,这就是我们社会企业的问题,我们相信很多的社会企业家在中国是很好的企业家,我们需要你们这样的天才,能够适用于我们社会问题的解决。
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发表于 2022-4-1 18:06:22 | 显示全部楼层
企业家也有两个责任,一个是企业家自身的责任,一定要造好产品,你要纳很多的税,要养很多的员工,在造好产品的时候基本的商道利益要兼顾,我们很多的企业家做到了。第二,你还有一个很重要的社会责任,你要给我们生存的社会环境创造一个良好的氛围。
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发表于 2022-4-3 01:48:43 | 显示全部楼层
团队不害怕走远路,害怕的是不明确走哪条路。当发展战略不清晰时,导致各个层级盲目的忙,各个层级信息断档。所以企业成功的秘诀:从一而终,一以贯之。
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发表于 2022-4-3 03:02:54 | 显示全部楼层
当你的品牌比产品更知名的时候,你就成功了。因为品牌它是企业的哲学、企业的价值,它能够跨越时空而存在,能够给我们很多启发与思考。
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发表于 2022-4-7 22:32:18 | 显示全部楼层
领导力的目的在于改善人和机器的绩效,进而提高质量,增加产出,同时使人们以工作为荣。以负面观点来看,领导力的目的不只是找出人们过去的失败,而且还要消除其失败的原因:让工人花较少的力量就可以把工作做得更好。
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