我以前在优衣库每次开完会不也要喊口号嘛，第一次店长没和我说，他们在那喊口号我当时都懵了，很多日企就这样的，其实生活真的挺无奈 他们是为了养家糊口，我一个学生在销售行业经常上班，有些成年人真的背负一个家庭付出了太多。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：加入WTO后，市场竞争更加激烈，仅靠公司给政策而单兵运作的销售方法将会效果不佳;而靠公司集中规模投入的市场开发方法将占主导地位。传统机会(过度广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等)仍存在，但明显减少;而新机会更多出现在规范化管理、绩效考
加入WTO后，市场竞争更加激烈，仅靠公司给政策而单兵运作的销售方法将会效果不佳;而靠公司集中规模投入的市场开发方法将占主导地位。传统机会(过度广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等)仍存在，但明显减少;而新机会更多出现在规范化管理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推广，规模化市场投入等方面 。 采用规模化管理者，最好能集中公司人力，物力，财力等资源投向已确定的目标市场，绩效评估。市场开发容易成功;反之，难于投向目标市场和易分散浪费公司资源。
目标管理
在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度，结合员工个人目标与公司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。
目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。
目标管理的好处归纳为以下十条：
①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。
②推动和加强计划的实施。
③为控制提供明确的标准。
④在管理者之间协调动机。
⑤更好地开发人力资源。
⑥减少工作中地冲突。
⑦提供更好的目标评价准则。
⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。
⑨促进人才的发展和提高。
⑩之工作任务和人员安排一致。
目标管理如同许多新方法、新理论一样，这一管理方法也被大家广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，可以有助于我们更有效地管理。
您的团队有明确的目标吗?
您说得出您上司下几个月的目标吗?
您同意上司制定的您和您的团队必须全力以赴去实现的目标吗?
您知道您的目标(假如有的话)和您上司的目标(假如有的话)之间的联系吗?
您有没有您的上司不同意的目标?
您的团队里的每一个成员是否都有目标?
假如有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标?
假如目前您并没有目标，您会不会很难评估您属下的工作业绩?
回答了上面的问题以后，您是否认为您的回答有助于您做一位有效的主管?
学习将有助于您改进现状!
一、如何设定目标
1.目标的功能
目标具前瞻性。(向前管理)
目标能使“解决问题”成为可能
目标能培养“能干的人”
目标能建立良好的工作关系
能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感
2.如何设定“良好目标”的要点：
目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。
3.目标的多元化和一致性
企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展。同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想，从而使管理工作顺利开展。同一目标后，管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标，并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个人目标。
4.目标的系统化
目标方针应依序掌握
目标设定应有横的联系
目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定
二、实施目标管理的程序
1.目标设定阶段――――由命令到合作
期望原则
参与原则
2.目标达成过程――――由控制到协助
授权原则
资源提供原则
沟通原则
3.成果评价阶段――――考核与共同评定
公开原则
公平原则
共鸣原则
三、目标设定程序表
第一步：设定目标
第二步：达成此目标所得到的好处
第三步：达成此目标所面临的阻碍
第四步：达成此目标所需的知识与技能
第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织
第六步：达成此目标的行动
第七步：完成日期
目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。目标管理清楚地表明每个员工地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状况，目标管理就能确定职责和任务。通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标。
绩效考评
一、销售人员的绩效考评
(一).销售绩效考评的作用
营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现(企业对员工的评价)和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见。绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
1、绩效考评是完成销售目标的有力保障
销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。
2、绩效考评是给予公平报酬的依据
科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。
3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段
通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力;如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。
另外，一个具有敏锐观察力的营销管理者，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。
4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理
在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。
5、让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望
虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
(二).绩效考评条件与绩效考评原则
1、绩效考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：
(1).必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题：
第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度;后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能保证客观公正。
第四，择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
(2).必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
(3).必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的理解;加深对考评制度及目的的理解等。
2、考评原则
考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三个原则：
1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。
2.重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。
3. 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
(三)、销售业绩考评的标准
销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表：
有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访;客户及潜在客户名称;拜访的结果;拜访后预期会接到的生意或订单及其总额;何时可接到确切订单;所订购的产品或服务有哪些;失去订单或客户的情况;潜在客户流失的原因;本月无法结案的潜在客户的状况;还有哪些未完成的任务;该销售人员是否按照行动计划工作;如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划;经理能提供什么明确的指导或帮助。
通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
没事，过两年就愿意了，60/70/80当年都一样。要么牛逼大了自己闯，要么老老实实挨了几记闷棍，按照规矩开始夹缝里求生存。夹在两者中间的觉得怀才不遇明珠暗投自怨自艾最惨，单位里家里都是影响力越来越低就当分母和空气了。中国的天地父子君臣是上上下下文化里的根基，要想超越过去，难，哪怕你经济上翻过去了，社会地位呢，自我价值的实现呢，只要在单位里，就得按照这套规矩来，要么就被抛出这个体系假装闲云野鹤，其实过几年比体系内盘着装孙子还难受。 |
发表于 2021-10-22 14:16:43
