传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：目前，从事战略转型的大型国有企业主要分为高新技术产业和传统产业两类。根据两类企业不同特征，产业转型的适用路径及战略性新兴产业培育的战略并不完全相同，需要进一步深入分析。
目前，从事战略转型的大型国有企业主要分为高新技术产业和传统产业两类。根据两类企业不同特征，产业转型的适用路径及战略性新兴产业培育的战略并不完全相同，需要进一步深入分析。
大型国有企业战略性新兴产业转型的基本路径可以分为归为技术获取型、产业培育型、战略投资型、兼并重组型四大类。
一、技术获取、提升竞争力
对于正在从事高新技术产业的大型国有企业来说，其战略性新兴产业的发展主要体现为如何发挥自身的技术基础，通过技术优势获得产业升级和拓展的优势，相应的转型路径主要有技术升级换代和技术拓展应用两种。
二、产业培育，抢占制高点
这类转型的主要活动发生在大型国有企业内部，是传统企业向战略性新兴产业转型的通用路径。大型国有企业公司在发展主营业务的同时，有目的、有选择额的在战略性新兴产业培育新的项目，经过一段时间的发展，新项目逐渐发育，成长为企业新的业主。产业培育类的企业对产业调整有明确的木匾和方向，能有计划和目的地跨行业进行战略性新兴产业转型。
三、战略投资、布局潜力业务
大型国有企业在传统主营业务以外的战略性新兴产业进行大规模投资，从而形成新的业务结构。即通过对外投资方式向战略性新兴产业的跨行业转型。区别于兼并重组等利用资本市场，发挥资本运营能力优势，通过参股或控股方式，与合作方共同介入新的产业的路径，战略投资方式主要是企业自身直接投资，建立新的企业或部门，在新的架构之下发展战略性新兴产业。
四、兼并重组、整合优势资源
大型国有企业通过资产重组、兼并收购、资产置换等资本运用的方式，在资本市场实现介壳上市的跨行业的战略性新兴产业转型。通过向上市企业注入新的业务，改变企业的发展方向，进而调整上市公司的产业结构，改善其经营状况，提高盈利能力，保证上市公司能够持续发展，实现向战略性新兴产业的转型。
企业战略转型策略建议
一、加强市场分析，提高战略决策的针对性
大型国有企业未来需要深入研究和分析市场，理解市场的走势和变化，主动开发和培育市场，或积极捕捉未来成熟市场的机会充分挖掘市场潜力，赢得发展的机遇。另外，还要考虑是否存在市场壁垒，国际市场是否存在贸易保护和市场准入等，以便好的理解市场、运营市场、活力市场。为加强市场分析能力，一方面大型国有企业需要加强自身战略发展部门的研究与规划能力，提供内部咨询服务;另一方面，大型国有企业也应该积极借助“外脑”，寻求市场研究与战略规划方面的外部咨询和外部智力支持。
二、加强技术研发，提升科技创新水平
进一步完善现代科技管理体系，提升技术研发的水平，加速自主核心技术的掌握，使科技创新成为大型国有企业发展战略性新兴产业的重要优势。为此，大型国有企业需要进一步理顺创新激励机制，积极调动各级研发人员、一线工作人员等的积极性，致力于建立“全员创新体系”，采取实际措施推进“学习型组织建设，各种手段并举，提升技术研发能力。”
三、加强财务管理，增强投融资能力管理和效率
大型国有企业一方面应当发掘企业自身的财务资源，精密安排企业投资资金的合理和高效运用，推进战略性新兴产业发展;另一方面，大型国有企业还应该积极开拓各种融资的渠道，吸收社会资金，采用合资、战略合作、并购重组以及股权、债权融资等多种途径，进一步充实企业发展战略性新兴产业的资金。
四、加强政策跟踪，增强企业发展的灵活性
大型国有企业是国家发展战略性新兴产业的主力军，应当积极参与各方面产业政策的制定与执行中，配合国家相关产业发展“十二五”规划，并积极争取在战略性新兴产业发展过程中成为产业带动和产业整合的先头部队和重要组织力量。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 14:16:09
