之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：经济学家科斯认为，企业是对市场的替代，是企业通过内部行政命令对市场的价格机制进行替代。但随着企业规模扩大，行政命令范围的扩大将伴随着效率的下降，尤其大企业病的产生让更多的管理者思考如何实现企业与市场两者的平衡。
经济学家科斯认为，企业是对市场的替代，是企业通过内部行政命令对市场的价格机制进行替代。但随着企业规模扩大，行政命令范围的扩大将伴随着效率的下降，尤其大企业病的产生让更多的管理者思考如何实现企业与市场两者的平衡。
日本著名的企业家稻盛和夫创建了一种被称之为“阿米巴”的新型管理模式，即尽可能地市场化企业内部的作业单元，使得竞争的压力能够传导到所有人，在一个统一的目标下创造客户价值。“阿米巴”即变形虫，是一个具体的作业单元，将根据需要按照产品和流程进行细分，可以是一个部门、一道工序、甚至是某个生产环节。这些“变形虫”有着各自独立的目标、考核要求、工作内容和管理报表，并各自承担责任和考核压力。
特别值得一提的是稻盛和夫倡导的“确立与市场直接挂钩的部门核算制度”和“阿米巴”的报表，很好地将经营者的理念与会计核算进行了融合，并突破了现有管理会计的思路。稻盛和夫的“会计学”来源于自身的经营体会。非财务出身的公司管理者经常会有这样的体会，为什么财务部门报送的会计核算数据和我预计的结果差异如此之大?财务人员会回答说：“会计就是这样的”。然后即使找出了一部分原因，仍然不能回答经营者想知道的问题，或者很难以管理者形成共识的方式回答。因此，稻盛和夫特别提到，“不是跟随会计常识和习惯做法判断，而是从‘经营应该是怎么样的’这个角度就会计发言”。这是从管理会计的深度上，需要更好地服务经营者的需要，为企业的战略和管理决策提供更有效易懂的数据。
从核算的主体上，不再局限于法定会计按法人核算编制报表的规则，而是将损益表做到更细的层级，做到每一个“阿米巴”单位。后来，海尔实行了“倒三角”形的组织机构，客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者，形成一个个的自主经营体，大家共同来达到客户的价值。因此，张瑞敏在《中国式管理：三个终极难题》一文中特别提到：“这种‘倒三角’的模式是对传统管理会计的新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。”
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 14:14:46
