看完这个视频我不禁沉默了，让我想起了18年的春节后，家里人让我去一个公司上班，那个公司跟视频里的有一个特别像，又是跳舞，又是演讲的，我回忆了一下，那个公司的员工基本上是打电话，问一大本电话薄上的各个“客户”，需不需要本公司的产品，当时我跟几个年龄差不多但都不认识的人一起进的公司，那年，我18岁，我甚至跑到厕所，跟家里人打了个电话，我说，这真的不是传销吗？他们说，你不要在那里乱说，虽说是上班，但你最重要的是在那里学习，如果公司让你打电话啊之类的，你也慢慢学，特别是要跟他们一起，学会“讲话”。我现在想想，真是细思极恐，我要真变成这样的人，真就没有未来了（转自我上次在这种“企业文化”视频下评论的内容）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：21世纪，最贵的是什么—人才;成功的关键是什么—资源;最能产生效益的方式是什么—合作!攻占三四级市场成败的核心也在于一个好的业代，能充分懂得将各种资源进行有效整合并与经销商通力合作。无数厂家初次登陆三四级市场时都看到了一片绿洲，可在深入占领
21世纪，最贵的是什么—人才;成功的关键是什么—资源;最能产生效益的方式是什么—合作!攻占三四级市场成败的核心也在于一个好的业代，能充分懂得将各种资源进行有效整合并与经销商通力合作。无数厂家初次登陆三四级市场时都看到了一片绿洲，可在深入占领的时候却发现了严重供养不足的现象，这就是因为厂家距离三四级市场远，战线太长无法实现快速跟踪和资源合理化配置的原因。在本篇文章里笔者将以自己多年的实战经验，分享厂家、批发商和三四级市场分销商之间的关系及各自关注的利益点，并根据批发商的不同类型和特点去鉴别可利用的资源，做到资源整合的针对性和高效性。
一、巧用资源的意义和原则
1、节约公司营销成本，
资源是21世纪最具有财富意义的名词。在各行各业竞争日愈加剧的今天，厂家、商家利润在不断走低，对于三四级市场不可能有太多资源投入的情况下，利用渠道资源激活三四级市场能有效节约公司营销成本。
2、培育良性市场。
说服批发商将资源投入其“一亩三分地”，使其具有长期经营的意识，并通过不停的投入，使市场步入一种良性的长期循环，以避免批发商和业务层面对市场进行杀鸡取卵式的开发。
3、区域销售重要增长点。
无数专家预言谁能抢占到中国的三四级市场谁就是最后的胜利者，在一二级市场的竞争进入到贴身肉搏的时候几乎所有的厂家和商家都在寻找新的销售增长点，三四级市场就这样成为竞争的宠儿。一个乡镇一个月哪怕多卖一台、一瓶或者是一箱，那么十个镇就是十台、十瓶、十箱，一年就是120台、120瓶、120箱，让我们翻开地图册看一下，你所管辖的区域有多少个镇?如果能实现市场无网点空白，再加以正确的方法引导使每一个网点都发挥能量，那你的销售将发生核裂变似的巨大能量。要使这么美好的愿望变成现实我们就要利用一切可利用资源整合一切可整合资源，达到物为己用，实现业绩共享。
4、巧用资源的原则：保证多赢原则—各取所需，我们要市场和销量，客户要利润;有效包装原则—同样的资源，包装的得当与否，所取得到效果截然不同，这就要求我们在日常工作中，要多观察，多琢磨，客户的兴奋点在哪里?利益点在哪里?只有这样，在有资源可用的情况下，我们的包装才更具有针对性，更具有吸引力，效果也会更好。
二、巧用资源激活三四级市场的常见问题
1、批发商 “近视眼”现象。
经销商没有深刻认识到自身生存环境的急剧恶化，在面对百安居、国美、苏宁、好又多等新型连锁零售业态的兴起时感到茫然，却又不知道如何去捍卫那点自留地。对未来发展风险没有清楚的认识，仍然停留在以前的粗放式经营，满足于现有成就，既有格局，以为三四级市场客户小，销量也小，无所谓，市场做得不精、不细、不专。厂家业代要善于引导批发商在适当的时候进行长远收益的投资，帮助三四级市场客户一起成长，做三四级市场经销商保护伞的同时壮大自身力量使其能抵御某一天降临的连锁风暴带来的打击。
区域批发商甲，代理品牌空调AU、洗衣机R和手机K，因其代理的品牌和产品较为丰富，三四级市场网络做得非常好，淡季时下游也拼命的推，销量一直不错。可是当旺季到来的时候，由于货源紧缺，该批发商利欲熏心，只顾自己销售，下游要货，要么是没有，要么就赤裸裸的不给。在热火朝天的旺季，有货就是钱，抢货就是抢钱，却突然断货，换成谁都受不了?本以为拼命主推甲经销商代理的品牌，大家捆在一辆战车上，旺季时可以放开手脚去上量。谁知道，甲经销商竟然利欲熏心，只顾自己狂赚，而不顾下游“死活”。当然，这些原本是一个战壕的三四级市场的客户经过该事件后，在接下来的日子里，任凭该批发商如何的巧舌如簧，三四级客户都已不为所动，而与其它的经销商和厂家暗接珠胎。
甲批发商的市场逐渐萎缩了，所代理的品牌所在的厂家业代也在很长一段时间内扮演着消防员的角色，最后不得不取消甲经销商的代理权，牺牲短期的回款为代价来挽救市场。
通过甲经销商从辉煌走向惨淡的过程看到，甲因为眼前的一时利益而不顾分销网络共同的利益，从而失去长期合作共赢的伙伴，而导致整个市场萎缩的结果就是典型的“近视眼”现象。这种现象受伤的不仅是批发商还有厂家，由于业代对批发商的指导和监管不到位，导致整个网络危机的出现，最后不得不牺牲一个本身不错的批发商而挽救市场。这个案例告诉业代不仅要批发商回款、压货还需要引导批发商学会放弃眼前利益，保证整个市场的良性运作。
2、批发商寄望于厂家，不愿投入资源。
虽然很多批发商在面对新型连锁超市的兴起，也在“狼来了”的呼喊声中认识到抢占三四级市场地盘的战略意义，但经营的保守决定了其不愿投入或过多投入资源来巩固自己的根据地，只是简单的把希望寄托在厂家，等、望、看，就是其心理写照。
M公司的批发商甲在04年之前是当地市场毫无争议的家电业老大，一直以来因其雄厚的资金实力，自身卖场的销售能力成为众多厂家眼里的“香饽饽”。M公司因其强大的实力而顺利与其联姻，两者之间取长补短也让所在的区域市场结出了甜美的果实。然而好景不长，04年3月G连锁在当地市场开了一家分店，M公司业代为了抢占市场在强大的G连锁压迫之下左冲右突，希望既能保证抢占市场的竞争力又能有与G连锁相抗衡的经销商，这样的格局就不会使今后的工作完全处于被动。于是M公司业代找到甲经销商沟通做大型促销和将前期的利润拿出部分激励三四级分销商，
M公司负责提供赠品和一些宣传物料，甲经销商负责投放当地电视和部分硬广合计四千多元的费用，甲经销商以做M公司产品批发没有赚到钱为借口予以拒绝。M公司业代迫于市场压力只好大力发展直营零售商。
G连锁的广告铺天盖地的拉开了，促销活动一个接一个，这时，甲经销商才发现消费者都被吸铁粘住似的往G连锁跑，自己的卖场一天比一天冷清，分销商来提货的周期一次比一次长，数量一次比一次少。于是甲老板坐不住了，找到M公司业代要求做促销活动，给政策激励分销商等。但市场的格局已经发生了翻天覆地的变化，甲老板只好寻找新的商机……而M公司业代也只能在G连锁的苛间杂税中痛苦的耕耘市场。
从上述案例可以看出，经销商如将希望寄托在厂家身上是很危险的，一个经销商要想在区域市场立于不败之地就需要与厂家携手共进。厂家要想在一个市场保持旺盛的竞争力就需要做客户的顾问，与客户一起来分析市场，帮助客户做大做强。要想取得一个市场的长期发展，厂家业代要善于结合批发商和自身资源，充分发挥两者的优势，从而保证一个市场的良性发展。有效整合资源是厂家和经销商共赢的桥梁，也是其竞争效力最大化的保证。
二、资源类别分析
工欲善其事，必先利其器。资源的有效整合须从资源的鉴别开始，只有了解了那些资源是我们可以借用的那些是无用的才能实现整合后的效益最大化。
1、厂家资源：这部分资源指的是，厂家根据批发商的销售情况及批发商给出的各阶段营销政策兑现给批发商的资源。
1)销售佣金：如月返、季返、年返和市场秩序维护奖励等。
2)阶段性营销政策：阶段性投款、提货等渠道促销资源。
3)各种传播资源：如专柜、样机、导购、POP、展架、易拉宝等用于宣传的各种资源。
2、批发商自有资源：
1)沉没资源：这部分资源指的是批发商为维持其运营所自有的各种保障性资源。
如批发商的业务员，财务，各种物流支持，售后保障等，还有重要的一块就是批发商的客情关系、社会网络。
2)投入性资源：需要批发商自行购置的物料，自费传播等。
在选择经销商时，厂家首选的还是那些实力强的客户，有资金，有渠道，有信誉，这样厂家抢占三四级市场的营销成本才会有效的得到控制，取得了这些客户的认同，那么品牌在该市场也就成功了一大半。
三、批发商和分销商关系新解
不可否认，批发商和分销商是一条链上相互博弈的双方，一方利润的获得必将是以另一方利润的流失为前提，巧用资源所做的就是要找一个能让双方都能接受的平衡点，从而达到共赢。要实现资源的效果最大化厂家业代就必须掌握批发商与分销售各自的利益点。
1、批发商对分销商的利益关注点 及时回款提货。配合销售节奏，紧跟着批发商走。 批发商和厂家在找分销商的时候都希望分销商能主推其负责的品牌，且要求在一定的时期内实现一定的销量。一个规模不大但主推的客户产生的销量可能要远远大于一个规模看起来很大，但对你的品牌要卖不卖的客户，实力一时可以不强，但一定要主推。
忠诚度高。没有很好的忠诚度，再多的投入可能都要打“水漂”，批发商最怕的就是那些“放你鸽子”的客户。拿了你的东西，要了你的资源，却将你打入“冷宫”。
提货量最大化。以尽量减少物流成本，并且对下游保持较大的销售压力，以“促使其主推。滞销品不退不换，出现问题自行解决，以减少经营成本。
2、分销商处境及利益关注点
三四级市场的分销商因种种原因，一般都处于相对弱势地位，他们成长和发展的压力面临着三重压力：一重压力是来自上游的压力，市场做不好，销量不大，厂家随时有可能“砍”了你，同时又有来自批发商的压力，旺季时可能随时不供货，政策、资源或拖或欠或压;二重压力是来自同行的竞争压力，小小的一个区域，做家电的好几家，大品牌被别人占着，卖得好别人又“倒货”，还有同业的恶性攻击;三重压力是来自连锁业的压力，国美、苏宁每逢周末，铺天盖地的DM单宣传，动辄整版的宣传促销，百公里的免费送货，有时连我们自己都感慨，“做个小老板，活着可真不容易啊”。
三四级客户关注的利益点是批发商要“两好”。实力好，信誉好。因为只有实力好，才能从厂家手中拿到更多的资源，才有可能“大河有水小河满”，只有信誉好，才能尽可能的提供很好的市场保护，才能尽快兑现各种资源，并且不扣不压不欠。品牌最好是独家经营并提供有力的市场保护，市场上出现乱价窜货时能马上给予有效的打击，从而保证其利润的获得。批发商最好是能提供一定额度的铺货。把货先放给我，我给你卖，卖完了再给你钱，然后再拿货。三四级客户因为实力有限，资金压力大，对于能铺货的批发商是非常欢迎的，当然了，批发商自身基于各种考虑，哪怕是铺货，也会将风险限制在可控范围之内。提供良好的销售保障。物流配送及时，旺季货源能保证，出现问题能及时维修，不好卖的货最好能退能换等等，分销商也希望将自身经营风险将至最小。政策、资源不拖、不欠、不压。好不容易挣的一点钱，最怕批发商说了不给，给了又不兑现。
四、经销商类别解析
业代需根据不同类型的批发商寻找资源整合的基础点，然后从市场出发对资源进行有效的整合和包装。在市场开发的过程中巧用渠道上游资源将会有效节约新客户开发成本，公司给予的渠道激励资源应进行充分的挖掘，使公司投放在渠道的资源能真正起到激励各渠道成员，激发整个销售网络最大生命力的效果。如何利用经销商所拥有的社会关系(如某经销商老板的哥们是当地工商局的局长，这时需要调动经销商关系进行竞标、搞户外促销等)为一些销售活动做保障，如何让经销商的人员为自己的品牌跑网络，如何用经销商的物流为三四级市场分销商配送货物，如何将批发商的沉淀资源激活，如何说服经销商在一定的市场投放资源?敬请关注下一篇《巧用资源让市场裂变之高手篇》。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
你能力强，我跟着你，不说巴结，我愿意全新全意为你付出，学本事。你是个虚头巴脑、平平凡凡虎领导，我工作干完不出错，下班走人挺对的起你。你是个阿谀奉承还耍心机上位的领导，对不起我的工作时间都在思考自保，思考跳槽，谁理你。 我们90后认理，不认铁饭碗，我们更洒脱一些。 |
发表于 2021-10-22 14:14:00
