我以前在优衣库每次开完会不也要喊口号嘛，第一次店长没和我说，他们在那喊口号我当时都懵了，很多日企就这样的，其实生活真的挺无奈 他们是为了养家糊口，我一个学生在销售行业经常上班，有些成年人真的背负一个家庭付出了太多。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：面对中国这个虽然潜力巨大却不成熟的市场，消费者尚未达到临界点的状况，并且来自本土及国际竞争对手的竞争压力逐渐加大。美敦力如何在这个运转受到诸多因素制约的生态链条上，实现自己的目标呢?
被喻为"医疗器械的微软"的美敦力，秉承自己崇高的使命，在全世界的取得了巨大发展。但进入中国市场近二十年，但面对在全球医疗设备行业最具潜力的中国市场，美敦力迟迟没有达到中国占公司全球业务5%的目标，是何阻碍了拥有高科技设备和基本没有对手的美敦力在中国的快速发展?
面对中国这个虽然潜力巨大却不成熟的市场，消费者尚未达到临界点的状况，并且来自本土及国际竞争对手的竞争压力逐渐加大。美敦力如何在这个运转受到诸多因素制约的生态链条上，实现自己的目标呢?
笔者认为，构筑适合美敦力公司自己的生态链条来催熟市场，用序列产品铺建战略路径，并对生态链条和序列产品的有效管控来实现美敦力在中国的目标。
美敦力多年的发展使得自己在整个生态链条商已经形成结实的一环。美敦力的产品一直是高科技医疗器械的代表，美敦力人力资源政策吸引大批高素质的员工，美敦力市场策略已经经过实践充分论证。然而这一切来到医疗市场尚未成熟的中国，却没有充分发挥作用。那如何构筑美敦力的生态链条来催熟市场呢?
首先，在生态链条上，需要用合适的产品序列来使链条运转。美敦力的产品虽然都是高科技产品，鲜有竞争对手。但如何培养队伍，如何打造网络，如何给经销商以动力，这是需要一个成序列的产品体系来做支撑的，你的技术人员，你的医院代表，，你的经销商都是成长在这颗大树上的。你必须支撑起一个架构，通过一个利益生态链的运作，促使市场的成熟期提前到来，做和龙头地位相应的事，从而享受相应的利益!
其次，有了序列产品，在生态链条上，还应需要构建一个团队，能连续刺激医院和医生眼球的连续的营销行为，是保障生态链条良性运转的关键。如何让序列产品能够在生态链条上快速流动，这就需要生态链条的动力，动力何在?除产品自身的动力外，应该在链条上增加外界推力，而生态链条上的最有效的推力，莫过于构建一个团队，并且用连续有效的营销行为推动链条的运作。
最后，在生态链条的末端，面对消费者，如何教育消费者?比如你的支架的推广的前提是――如何使得中国人更多的接受接触式(开刀)疗法，而非更多的支架的知识与技术支撑。人家都不开刀，都用保守疗法，中国市场你就启动不了，人口再多也不关你的事。根源未立，毛之鄢附?还有你如何协助你的经销商进行推广，还有你对这类医院和医生的激励和资助策略是什么?
另外，生态链条上这么多的环节，如何协调一致?虽然说链条上的各个环节可能都是最好的，但不协调或者配合差也不能发挥其最大效能，如何解决这样的问题?这涉及到另外一个方面--管控。这种管控一方面是美敦力中国对于生态链条的管控，如价值创新、机制变革、风险管理、营销策略等，减少或消除链条中各环节之间的阻力和障碍，充分发挥各环节的优势，使生态链条良性运转;另一方面还应包括集团化的管控，从战略协同的角度对于子公司进行管控，比方说相互之间的资源共享，技术上能否为子公司提供序列产品创新的支持，子公司的生态链条的长期运作的支持等，以此来实现整体的协调发展。
每个企业或者行业都有自己的生态链条，但在不同时期生态链条所起的作用并不相同。对于美敦力来讲，面对不成熟的中国市场，美敦力的生态链条的作用应该包括催熟市场，用序列产品铺建战略路径，并用管控来保障良性运转。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 14:13:47
