神奇：知识管理者的三重角色

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

知识管理渗透到企业经营的每一个环节，人力资本成为企业发展的核心要素。企业需要创造性地构建一种更适应企业发展，快速吸纳人才的用人方式或思维模式。因此，管理者如何有扮演好以下三重角色，将是企业整个团队文化效应和可持续促进的动力源。

1、“教练角色”带来的效应

第一，不论管理者多么地精明强干，他也不可能全盘了解所有的工作细节，对建议所做的结论，有很多是凭空臆想的，而且他也没有精力完全去了解现在这种多变的环境。

第二，员工一般希望得到的是一种全局的肯定和赞赏，而不是具体环节的考虑。管理者对员工的具体内容修改得越多，就越会让他产生抵触的情绪。

2、“敏锐角色”带来的效应

企业的所有决策越来越要求员工的理解和支持。往往每一个决策的作出，需要所有员工的支持和参与，公司每一个员工对企业的发展所面临的问题，以及相应的对策具有很深刻的认识。

在企业内部扩散的有关财务、人事的许多机密信息，员工大多不感兴趣，而且不愿意过问。过去那种企业“百事通”的角色正在被人们遗忘。相反，对于瞬息万变的外部环境，员工越来越有一种紧迫感，有渴望了解外部信息的需要，而且希望得到的是经过分析的能对他们有帮助的信息。

3、“煽情者角色”带来的效应

过去，我们常常认为企业中的管理者完全需要依靠自己的个人魅力来调动员工的积极性，完全需要依靠对自己的言行做出约束来为员工作出榜样。员工对上司的不满和藐视比比皆是，员工考虑的最多的是如果我是管理者我会如何如何，这不利于公司管理结构的稳定。

知识管理时代，充当“煽情者”再也不是管理者的个人行为，而是管理者的一种义务。这使得公司的各种决策的执行更加顺利，公司内、外部环境的变化对企业的影响更加小，公司团体的凝聚力明显增强。

及此，笔者(佟天佑)分享是：要加强高素质的人力资源基地建设，让企业发展与员工贡献挂钩，奖励招募业绩;工资待遇与企业形象并举是人才争夺的关键，同时，要加强人才资源库建设，广泛拓宽、畅通用人渠道对知识管理时代赢得人才竟争的优势是非常重要的。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。

非宫非徵

好制度让好人坚定地留下来，让他找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量；好制度让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。

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商业质量提升的三个标准，第一，产业要有正能量，为国家、为祖国、为人民、为社会创造更多真正的价值。第二，企业要有创新精神，要有专业主义的创新来营造企业的未来。第三，企业的信誉要经得起时间的检验，要经得起历史的检验，而不是今年赚了钱，企业就没有了。

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系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。

命格秦时

管理不是领导，管理是让一个系统正常运行，帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。

紫色花海

企业为社会承担责任，可以表现在多个方面，或改善劳动者的环境，或生产出物美价廉的产品，这些都可以说企业对社会承担责任。创新节约能源技术，生产环保产品等也是企业的社会责任。