这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
今世缘去年30亿元的销量，如果今年的目标是35亿元或40亿元，那就不是战略，因为目标要实现很容易，顺其自然就行。而要实现100亿元的目标就要有战略，它是一种非分之想。有非分之想的企业很多，不能都称之为战略。只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略，单纯的非分之想是妄想。在别人心目中的非分之想，你说得有理有据，就是战略。
要论证一个战略是否可行，我认为要做两个判断。
一、对我们所处时代进行“时代判断”
伟大在于定义一个时代。毛主席革命时，提出的“时代判断”是：中国是一个半殖民地半封建的社会。中国革命的战略战术就是基于这样一个时代判断。
邓小平提出“社会主义初级阶段”也是一个“时代判断”。我们现在所做的事情，只有放在“初级阶段”这个时代背景下，才能判断是否明确合理。
伟人通常是先作时代判断，然后才提出战略。伟大的企业也应该如此。战略是合乎时代判断的结果。
从企业战略的角度看，我对这个时代的判断主要有3个结果：
1.我们的市场正从丛林市场走向大一统的成熟市场。丛林化的市场，什么样的企业都能够生存，因为它有太多缝隙，每个区域市场是相互区隔的。白酒市场原来几乎是以县为单元来分隔的，一个县一个品牌，这是丛林化格局决定的必然结果。
我们曾经说，中国有一个特点，就是该做大的企业做不大，该死的企业死不了。该做大的做不大，不是这些企业没有本事，而是丛林化的市场格局决定了没有任何一个企业能够占据大市场。当中国提出2020年实现“城乡社会经济一体化”时，就意味着中国走向大一统的成熟市场，意味着企业生存的时代环境发生了巨大的变化。在成熟市场什么样的企业能生存呢?我们是可以预测的。
2.绝大多数行业已走向产业集中现在还有两类行业产业集中度很低，一是涉农行业，二是民族产业。目前，大多数外来产业如啤酒、葡萄酒、彩电等都走向产业集中。2020年前，涉农行业和民族产业也会走向产业集中，产业集中就意味着行业大洗牌。很早就有人提出白酒行业洗牌的概念，我不同意，我只同意“积累洗牌资源”这个提法。一个行业生存的时代背景发生变化的时候，巨大的机会摆在面前。过早了，机会还没来;过晚了，机会没有了。
白酒就是民族产业，它的产业集中不会像外来产业那样高度集中，它是有限度的集中。当行业走向产业集中时，任何后来者都没有机会了。在美国这样一个成熟市场经济中，传统行业几乎没有给后来者提供任何机会，任何小创新都不能颠覆行业，所以美国企业新贵只产生在新兴行业。而中国白酒行业现在还有发展的机会。
3.白酒行业无门槛时代已经过去，以前派几个人随便招商就可以进入任何市场，现在一般企业进新市场怎么进去就怎么出来，行业门槛越来越高，特别是江苏市场这样已经实现双寡头垄断的市场，如果未来我国其他省出现江苏这样的双寡头或三寡头格局，行业门槛会非常高。所以我们的战略决定了要在行业门槛建立之前跨过这个门槛。如果无法跨过，我们只有往后撤。无门槛营销时代的终结意味着不用关注小企业，它们是早死或晚死的问题，任何专家都救不了它。
基于对中国市场时代的判断，我的结论是留给我们实现非分之想的时间非常有限。我们必须以这个结论为前提来制定战略。我们的目标非常远大，时间又非常短，如果我们以为还可以慢悠悠地往前走，还可以不断试错，那就是在犯战略性错误。
中国的市场格局从传统的丛林到大一统市场，我们最稀缺的资源是留给我们的时间并不是很多。这是我们对于时代的判断，不以我们意志为转移，也不以行业的意志为转移，是国家的发展带动市场的进步。
二、对行业未来格局进行“行业格局判断”
行业发展有三种基本格局，一是全国性寡头，比如彩电，这个行业没有地区寡头，只有全国寡头，而且未来在全世界都是寡头。二是高度分散，比如餐饮，这个行业很难实现寡头。三是有限集中，白酒就是属于有限集中的中间型行业。
为什么要作行业格局的判断?因为战略是为企业在未来找到生存的位置。我经常说这样一句话，假如一个企业的战略是进入行业前三，我们不能说这个战略不宏伟，但是这个企业还是死掉了，为什么?微波炉行业在中国就只有两家企业活着，进入前三还是会死亡。所以企业经常犯的错误是：战略成功了，企业失败了。因为战略没有建立在未来格局基础上。
1.白酒行业的未来格局
我认为白酒行业未来有这样几类企业能活下来。
(1)全国性寡头。只有几张门票，别人拿到了，你就没有了，再努力都没有用。这对我们来说还有点非分之想。(2)跨区域寡头，在数省之间形成寡头格局。(3)单一区域寡头，在一个省占据寡头位置。(4)游击队。
对白酒企业来说，全国性寡头意味着拿到了免死金牌，现在只有几家企业可以做到这一点，所以竞争最激烈的是第二类和第三类——跨区域和单一区域寡头。应该说今世缘现在是单一区域寡头，处于不断被人围剿的状态，稍有闪失就会全盘皆输，我们要做外埠市场是必然趋势。
作为浓香型白酒企业，做单一区域寡头非常危险。其他香型如山西清香型等还有可能成功。浓香型在任何市场都没有香型保护，因为浓香型酒企太多。所以我们的第一战略是把外埠市场建设得与江苏市场等量齐观的地位，这才能算战略基本成功。如果做不到，我们永远处于被围剿防守的份上，企业永远只是被动应战而不是主动出击。被动应战不存在战略，只有主动出击，有选择才有战略。
今世缘做本地战略没有问题，谈不上非分之想，从30亿元到70亿元并不难。江苏市场是以大搏大，洋河也很大，在最终争斗中，洋河不敢拼命，今世缘敢拼命。
现在我们逻辑清晰的能够实现的非分之想就是外埠战略：在时间非常短，每个区域门槛比较高的前提下，我们的外埠战略是什么?产品、渠道、品牌都要为此服务。
2.外埠市场的战略：以小搏大
外埠市场的战略要以小搏大，这是普通战略实现不了的。在正常的战略中，以小搏大的成功只有创造奇迹。这种奇迹往往是对方犯错误。而把以小搏大变成必然，在历史上只有一个人做到了，就是毛主席。毛主席的所有军事理论都在论证一个逻辑：以小搏大怎么成为常胜将军。所以我们外埠市场以小搏大的成功一定是局部市场的快速式的征服式的成功。先在局部市场成功，因为以小搏大不可能在全局市场成功;一定是快速式的成功，以小搏大不能打消耗战，只能打速决战;是征服式的成功，企业一去新市场就把对手灭了，叫歼灭战。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-22 14:02:15
