专注：将银行人力成本降低75%

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，公司位于北美的应付账款部有500多名员工，促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司，尽管马自达公司规模远小于福特公司，但毕竟也有一定的规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：

从福特汽车公司流程再造说起

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，公司位于北美的应付账款部有500多名员工，促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司，尽管马自达公司规模远小于福特公司，但毕竟也有一定的规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转。思绪集中到流程上，再造的火花就渐渐产生了。再造后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身，现在应付账款部只有125人(仅为原来的25%)，而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程再造工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司通过业务流程再造工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产能力100倍;柯达公司对新产品开发实施企业业务流程再造后，把35毫米焦距一次性照相机开发时间从原来的38周降低到19周。

业务流程再造理论兴起于20世纪90年代，被誉为继亚当‘斯密“劳动分工理论”和斯隆“金字塔型组织”之后第二次现代企业管理革命。按创造者哈默的话说，亚当·斯密“劳动分工理论”和斯隆“金字塔型组织”是两个多世纪之前拟订的原则，现在应该淘汰而另订一套新规则了。根据哈默博士的定义：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的4个核心领域。“根本性”表明，业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”，“我们为什么要用现在的方式做这份工作”，“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。定义的“戏剧性”成就所设定的目标之一是将成本降低40%。

从1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行实施再造计划，包括美联银行、密苏里银行、PNC银行等，这些银行均取得了巨大成功。流程再造带来的效果极具吸引力，因此正从美国和西欧向全世界蔓延。国内业界也开始注意到流程再造理论，但到目前为止，还没有出现典型的成功案例，仅仅停留在理论阐述阶段，尚不具备操作性。因此，笔者从实际操作角度考虑，尝试以一些具体的银行业务流程为案例分析流程再造的应用。

流程再造实施的思路：一是利用现代信息技术替代手工操作;二是交易集中处理产生规模效益;三是资源最优配置节约成本;四是将后勤工作从营业网点脱离轻装上阵。

营业网点不需要票据清算

营业网点繁忙时间通常集中在上午10点、下午3点左右，原因之一是员工的精力被转移到处理交换回来的票据。票据清算的具体流程是：首先审核支票的要素，核对支票的印鉴，然后初录(包括支票和贷方票)、复核。由于退票时间有限制，这段时间首要任务是赶紧将票据清算完毕，以便发现有问题需要退回的退票。员工不得不将柜台业务与后台业务穿插进行，场面非常紧张。按员工的话来讲：像打仗一样!员工满负荷运作符合人力资源管理的原则，但如果超负荷运作则适得其反。

如果按照一般的思路，改变上述现象的方法可能是：增加人手，或者重新考虑营业网点人员的分工是否合理?而按照流程再造的思考则是彻底性的：营业网点是否需要这种清算流程，为什么要这样来进行清算?由此带出来的结果是：营业网点不需要进行这种清算!

流程再造建议

1.利用票据清分机，将所有交换回来的票据通过读取票据上的磁码，进行自动清算。以广州市为例，按照广州市票据清算中心的要求，每张交换票据都要打上磁码，目的就是满足该中心自动清算的要求。笔者6年前在香港的银行工作的时候，当地的银行也早已利用该项技术进行清算。

2.票据审核(包括印鉴核对)和清分集中处理。这样处理可以取得以下“戏剧性”效果：

(1)如果平均一家营业网点需要3人(按工作时间计算)处理该项业务的话，一家拥有80个网点的银行就需要约240人来处理该项业务。由于利用了清分机的信息技术，以及集中处理的专业化和规模化，估计可能只需要40人就足够，可节省80%的人力。

(2)集中处理后，员工的工作职责主要就剩下票据要素的审核，工作技能较单一和重复，可以聘用低层次人才处理，甚至聘用兼职人员(参考汇丰银行广州信息处理中心的做法)，该部分人员的绝对成本即可节省50%。

(3)营业网点营业人员压力减少，可提高柜面服务质量，充实市场营销力量，最终促进业务发展。

甚至可以考虑更先进的做法，将票据交换所的清算系统与各银行的清算系统对接，或者通过软盘方式，将清算资料传输给各清算银行，各银行审核完票据后将退票从清算资料中剔除，即可将资料输入记账系统进行清算，这样可以直接减少二次清算的工序。

报表打印的流程再造

一些银行的营业网点通常要负责本网点报表的打印，笔者到营业网点调研或处理业务时经常发现，营业网点的针式打印机整天“吱吱”地高速工作着。员工时不时得照看一下，看看是否塞纸或者启动下一个项目的打印。一家银行的营业网点还曾经因为机器的繁忙，未能即时为客户打印对账单而遭到投诉。这说明，报表由营业网点打印不但消耗人力，散发噪音污染，并且妨碍正常业务的开展，降低了服务质量。

流程再造建议;

1.增购高速打印机，由上级分行集中打印，统一配送营业网点。.如果一家银行有80个网点，那么报表打印工作可以由80人处理变成3～5人处理，节省人力93%～96%。

2.从是否需要的角度重新考虑，对非必要项目不再保存纸质档案，采用只读光盘或其它技术备份。据悉，目前一些银行对个人储户的分户账备查资料已经采用此办法，建议扩大使用范围。

简化柜台交易的流程

一些银行为了降低风险，对公司账户的交易，除了现金存入外，无论是现金支取，还是转入转出，均需要双人录入操作，这样降低了效率，导致有效的人均业务量减少，最终占用了人力资源。国内银行约从1997年开始引进综合柜员制，在实施初期，由于柜员素质未跟上，加强内控是正确的。但6年过去了，我们所处的环境也大大改变。按照哈默博士的观点，流程再造至少5年就要进行一次。

流程再造建议

对类似上述交易业务，放弃二次录入的做法，由1人完成，但需要设计一个授权制度，对大额交易需要授权。目的是减少工序，提高效率，节省人力资源成本。

依据是：1.员工业务熟练程度已经大大提高;2.尽管存在风险，但通过授权设计，将风险控制在可接受范围;3.尽管存在风险，但获得的收益可以覆盖风险产生的可能损失。香港汇丰银行对5000元以下的支票不审核印鉴而直接支付的做法，正是基于获得的收益可以覆盖风险的考虑。其控制风险的措施是，加重客户保管支票的责任。

根本不需要事后监督

很多银行的事后监督工作都有专门的事后监督员负责，这些监督员队伍庞大，要么分散在各网点，要么集中在上级行管理部门。为了提高效率，一些银行还采用了“先进”的电脑程序加以辅助，包括差错反馈和票据图像网上传输等。但无论效率如何高，监督工作起码要等到次日才开始，营业没结束是不可能拿到票据的。因此，从流程再造的角度思考：无论怎样改进工作方式，这种处理都是错误的，我们根本不需要“事后监督!”

流程再造建议

一笔业务要等到次日甚至更久才能发现错误，从防范风险角度考虑已经是滞后的，因此我们需要的是“事前监督”和“事中监督”而不是“事后监督”。经过上述票据清算、报表打印、柜台交易的流程再造后，营业网点的后台工作大量减少，主管人员的精力就可以真正放在“管理”上：第一，对大额交易进行授权，控制操作风险，谓之“事前监督”;第二，交易完成后对票据进行即时审核(票据需要打印交易流水)，发现问题马上通知客户回来更正，及时堵塞漏洞，谓之“事中监督”。

香港的银行例如汇丰银行、大新银行等，根本没有“事后监督”这个岗位，采用的正是这种模式。这样处理的惟一“弊端”是，大批事后监督人员将要下岗，那些致力推销事后监督软件的IT公司可能也要面临转型的危机。

交换流程外包和替假人员安排

银行每个网点基本配备1名交换人员用于内部文件和票据的交换，尽管该名交换人员还兼顾其它业务，但仍未达最优配置。香港大新银行的做法值得借鉴，开始时根据就近原则，1名交换人员兼顾2到3家分行的交换，后来干脆分行不再配备交换员，由总行配备几条路线的车队专门负责所有分行的交换，最后更加彻底，将交换业务全部外包。江西省九江市的票据交换业务外包给邮政局处理是较为成功的例子，交换流程再造后大大降低了成本，同城资金当日抵用率也提高了50%。

营业网点人员吃紧的另一个原因，就是有人需要休假。如果一个网点正常营业需要4个人，但必须配备够6个人才能应付，因为2个人因为节假日(例如星期六、日)当班后需要休假，需要有人顶替。如果每个网点需要多配备2个人用于上述安排，一家80个网点的银行就需要配备约160人用于“顶班”。一个网点正常情况下4个人足够应付，而没有人休假时，就有6个人，显然人力资源没有得到最优配置。

流程再造建议

将替假作用的人员集中使用，按1个人员在一个网点替假的天数是2天计算，则1个人至少可以负责3个人网点的替假，节省人力成本67%。该替假人员甚至可以扩展到上至行长，下至柜员。使用替假人员还有其它作用：使每日疲于奔命的高级管理人员可以充电休假，劳逸结合;具备条件实施强制休假制度，加强了内控;柜台人员可以利用工作时间参加培训，大大提高积极性。

以香港大新银行为例，该行拥有从柜员到行长约60人的替假队伍，在替假期间，替假人员拥有被替人员同样的职权。

总行(分行)人员的搭配

总行(分行)部门作为决策部门和管理部门，人员总体素质应该较高，指的是总体，不是全部个体。事实上，决策部门和管理部门同样有很多具体而简单的工作，不需要高技能、高素质的人员就可完成，例如简单的统计，与营业网点事务性的沟通等工作。人才的高消费导致成本高，同时会打击员工积极性。

流程再造建议

现在很多银行通过中介租用一些低成本的租赁人才做柜员，其实租赁人才同样可以安排在管理部门从事简单的工作，或者直接聘用一些较低层次人员从事简单的工作。

香港汇丰、大新等银行任何一个部门或分行，都需要配备“办公室助理”，该职位只需要“中三”左右的学历(相当于国内初中学历)，专门从事低层次、简单的工作。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。

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非业务部门为什么缺乏狼性和战斗力？源自缺乏绩效目标的激励。天底下没有懒惰的人，只有缺乏足够动力的人。企业要用未来的目标激励现在的员工，用市场创造的财富激励自己的团队。

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我们的知识结构过程中，一部分是通过学习得来的，一部分是通过劳动来的；学习主要是读书学习，光靠读书学习不行的，读书学习可以增长知识，但有时候不增长智慧。人的智慧从哪里来的？人的智慧主要是在劳动中来的，劳动增长智慧，一个人如果光读书，不参加任何劳动，这个人最终可能就是一个书呆子。一个不劳动的人情商高不了。光劳动不读书也不行，没有理论的滋养你是受限制的。所以作为企业家必须提高自己的素质，拓展自己的眼光。

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中国已经进入到了新经济发展时代。社会问题的解决，仍然需要一些个人对个人的帮助，需要这样的创新技能，需要这样的倡导，这就是我们社会企业的问题，我们相信很多的社会企业家在中国是很好的企业家，我们需要你们这样的天才，能够适用于我们社会问题的解决。

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现在的世界，有发展的时刻，也有挫折的时刻，它们的出现总是相伴出现，但是挫折可以让我们从谷底走向巅峰！目前的世界是一个整体，“一损俱损，一荣俱荣”，所以当市场下降时，要做出正确的选择，全世界一起相互帮助解决问题。

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最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。