心理学原理解析：1：因为嘶吼，可以让大脑思维短暂空白，失去理智（前面有b友说过了）。2：因为是公开场合，自己做出过的承诺会被潜意识强化，如果最后做不到会很没面子，于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命（这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的，比如治疗拖延症一类的状态，哪知道这条理论会被用在这里！气愤！）。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算。
在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算。只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业，如今获得的巨大成功就是明证。
当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。
相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯(Vasconcellos)在其着作《军事战略在管理中的妙用》中，将进攻战略分为六种，如图1所示。这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。
侧翼进攻战略
侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15%。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。
中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景;二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配;三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。
(1)选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。
(2)进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。
(3)切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼进攻之初，容易取得暂时的成功。但竞争对手发现后必然会进行反击，此时，企业需要投入大量资源，应对竞争对手的狙击。而中小企业的资源是有限的，如果不能在细分市场开发中，强化自身的核心能力，就可能被竞争对手拖垮。
游击战略
军事上，游击战是弱小军队向强大军队发起进攻的常用方法。游击战的目的，是巩固自身永久性的立足点，而不是占领对方阵地;其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。
虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点：一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
中小企业在实施游击战略时，要注意三个方面。
(1)要选准进攻位置。中小企业在采取游击战略之前，首先要寻找一个适合发起攻击的领域。比如，大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市，对于一些小城镇，则往往不屑顾及或无暇顾及，因而可以成为中小企业进攻的理想领域。
(2)要建立一个快速反应的机制。游击战旨在运动中消灭或消耗对手，贵在一个“快”字。中小企业天生具备快速转变经营方向的特点，要把这一优势用足。
(3)要随时准备撤退。当市场规模变大，大企业开始参与竞争的时候，中小企业要痛下决心，及时撤退，开辟新的“游击战场”，千万不可感情用事，死守阵地，以至招来“灭顶之灾”。
迂回进攻战略
迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。
迂回进攻的主要方式有两种。
1、在产品或服务对象上进行迂回。如大企业的产品针对高端客户，中小企业就可以先从低端客户做起，在资本、技术、人才等方面积累后，再向大企业发出挑战。如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战，就是在产品或服务对象上，采用迂回战略的典型范例。在创业初期，面对乳业市场的龙头老大伊利乳业，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣传上的迂回。对外宣称做“内蒙乳业第二品牌”。第二，产品上的迂回。伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装。第三，地区市场上的迂回。伊利的主战场在一些大城市，蒙牛则从中小城市做起。经过几年的积累和发展，目前蒙牛已取代伊利的地位，从先前的追随者一跃成为市场的引领者。
2、采用多元化的迂回策略。发展和竞争对手完全不同的产品，实现市场多元化，然后通过技术创新和产品开发，以替换主要竞争者的现有产品。美国高露洁公司在面对宝洁公司强大的竞争压力时，就采取了这种策略。高露洁加强了在海外市场的领先地位，在国内实现多元化经营，采用迂回包抄战略，向宝洁公司没有占领的市场发展。高露洁不断收购纺织品、医药产品、化妆品和食品公司，获得了极大成功。现在，高露洁已经成为与宝洁比肩的企业，在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在。
柔道战略
柔道战略(JudoStrategy)与相扑战略(SumoStrategy)相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。
柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。
1、移动
柔道战术的移动原则是，结合进攻市场的特征，不断改进，保持灵活，尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突。要达到这一效果，企业需做到以下三点。
(1)选准进入点。市场总是存在待填补的空隙，竞争对手的薄弱环节也有很多，但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企业进入。企业应根据自身的资源和能力，透彻了解竞争对手和目标市场，选准进入点。
(2)隐蔽进入。为避免进入初期的激烈冲突，如与竞争对手的价格战，就需要灵活运用“移动”战术。在新入市场的分销环节上，可以多准备几种渠道，并根据销售情况，不断调整不同渠道的销售比重，从而避免引起竞争者的注意。
(3)快速发展。在进入目标市场后，中小企业应尽快铺开资源，全力以赴，快速发展。只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前，占领并稳固市场份额，基本做到收支平衡，才有可能与竞争对手正面交锋。
2、平衡
中小企业进入市场后，或迟或早都会被竞争对手发现，并开始反击。此时，中小企业的战术要点是进退结合，通过产品组合、区域组合、渠道组合等方面的调整，形成与竞争对手竞争与合作互现的态势，从而降低竞争对手反击的压力。
平衡原则包括以下三个方面。
(1)贴近对手。不管是何种竞争对手，都不可能具备全方位的优势。进入企业应找出竞争对手的相对弱点，争取与之合作，形成胶着态势，这样更容易消除竞争对手的激烈反击;
(2)局部出击。在自身具备优势的方面，要有节制的反击，稳固自己的市场份额。同时，要让竞争对手意识到，进攻不仅代价很高，而且难以成功;
(3)持续移动。无论是贴近对手的合作还是局部出击，都需要保持灵活和移动，并在移动中扩大自身的优势区域，从而在平衡阶段保持发展。
3、杠杆借力
平衡阶段的后期，与竞争对手的正面交锋将难以避免。采用杠杆借力原则的要点是：利用竞争对手的反击，提升自己的市场地位。多数情况下，对手的反击也是一种推动。在位者越是激烈反击，越容易引起消费者和媒体的注意，同时，进入者的市场地位也得以提升，其效果比广告还要好。
借力原则表明，某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战，要高调迎战，利用对手的盛名来提升自身的市场地位。在位者的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但如果从“右边”看就成了被人利用的弱点，成为中小企业提升自己的筹码。
柔道战术的实施是一项系统工程。如果前期没有实现快速隐蔽的进入，进入后又没有占领市场，则在后期就将处于不利地位。恰如柔道比赛一样，要赢得胜利，就不能只靠掌握一两个原则和技巧，需将所有原则有机结合，灵活运用，才能击败对手。中小企业在实施柔道战术时，同样需要将积蓄的实力、正确的战略和灵活的战术相结合，缺少任何一点，都难以胜出。
由于此前的Live搜索品牌完全被谷歌压制，微软为了显示自我超越和超越谷歌的决心，直接将这个品牌报废，以Bing(必应)重新开始。
正如微软MSN副总裁刘振宇所说，不用新品牌不足以凸现搜索在微软内部的重要性，使用独立品牌就是要把搜索业务从其他互联网业务中“拔”出来。
“拔“的第一个代价就是，微软要用1亿美元进行为期4个月的全球广告宣传。
不过，微软否认这是因为洽购雅虎不成而采取的举措，而是经过自己长时间准备的，是经过了对用户行为和过去十年的数据分析的基础上研发出来的。
即使实力强大，但是面对差距过大的现实，微软需要拿出更大的努力。comScore公布的数据显示，谷歌4月份占美国在线搜索市场份额将近65%。雅虎排名第二，市场份额是20.4%。微软排在第三位，市场份额仅有8.2%。
从中国看，百度、谷歌垄断持续加剧，两家的搜索引擎营收份额之和达95.3%。微软也清楚地认识到这样的现实，他们的策略一是指出现的搜索引擎还不能让很多用户满意，存在巨大的改进空间，二是吆喝微软针对对手软肋做的创新。
微软宣称发现很多的用户对于搜索的结果并不是很满意，比例高达35%。很多的用户花了将近50%的搜索时间在不停地点击，找不到需要的东西。还有66%的用户觉得作搜索是要作决策，比如某个数码产品，寻找出行或者旅游的目的地，而无法很好得到满足。
但经过1天的“亮相”，必应的搜索创新，在差距巨大的市场份额数字面前，仍显得苍白无力。
在界面上，微软一改谷歌简洁的搜索框，为了突显“个性化”把背景图设为“圣托里尼”——最受欢迎的希腊岛屿——是以牺牲网页打开速度为代价的。
微软也设置了网页、图片、视频、资讯、地图等搜索选项，这与其他通用搜索引擎一致。必应搜索的主要“创新”还包括：在搜索图片时，将鼠标悬停图片上就能看到关于该图片的更多信息;搜索视频的时候，将鼠标放到视频上即可直接预览播放。
必应搜索结果页面包括左中右三栏，左栏显示高级功能及相关搜索，中栏为搜索结果，右栏为广告内容。简单测试发现，在实际的搜索中，相关信息的实用性不高。
必应的创新重点还在旅游信息和购物搜索。2008年期间，微软收购了旅游搜索引擎Farecast，并把后者技术整合到Bing当中。不少科技网站的对比测试结果显示，Bing的机票和宾馆搜索结果优于谷歌和雅虎搜索。因为谷歌搜索目前尚未提供专门的旅游信息服务。
事实上，在网络搜索引擎大战中，微软这次还是未能从正面直接战胜谷歌，如今开始的是采用侧翼进攻的战略。必应的“旅行”相关搜索会显示出低价往返票。搜索结果中还会根据历史趋势提供一个预测图，以帮助用户了解未来七天的机票价格走势。
但对于谷歌和百度这样大而全的通用搜索引擎来说，这样的细节创新显得过于纠缠于细节，对于搜索结果的数量、相关度、用户体验等硬指标来说，并没有实质性的提高。
如果实在有必要，谷歌可以非常容易地复制这些功能。此前，无数垂直搜索曾挑战过谷歌和百度这样的通用搜索引擎，但都没有取得成功，对于搜索引擎已经建立了品牌、技术和用户群的壁垒后，集团作战，挑起全面战争已经成了唯一的选择，比如谷歌在中国发起的与百度的全面竞争，而微软现在使用游击战的战术，只能是零敲碎打，即使取得了一定的优势，也无法建立牢固的根据地，无法巩固战果。
因为用户已经不愿意就购物、交通等使用一大堆专门的垂直搜索，大多数用户已经习惯于在一个搜索引擎上进行一站式搜索。
小创新显然无法撼动谷歌的地位。也许微软战略先是品牌独立，然后积累一点点创新，再利用收购，实现蚕食。
回归微软的历史，搜索从最开始归到MSN旗下，再转到Live平台下，然后独立为Bing，辗转耽误了多年。而谷歌一直专注搜索11年，微软以传统封闭的软件企业，挑战纯粹开放的互联网后起之秀，这场拉锯战，仍需要微软付出更大的决心和代价。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
小细节上吧!第一份工作，做了3年，就是创业起步的企业，最后因为政策行情，接不到项目，无奈倒闭。因为人少，老板人很好，在工作上都亲自教学指导。11年开始，包住宿，租了个小区房，一个月2000多，老板偶尔会去宿舍看望我们3人。看到我买了新家电，洗衣机那些。。第一句话就是“开发票没?拿回来报销”，这种细节还是很收买人心的。公司倒闭半年，我在新东家上班3个月，老板打电话说给我转账，因为有个项目回款了，大家都按规则分一点!老板当时是在读博士，后来考了公务员，相妻教子去了。 |
发表于 2021-10-22 13:58:30
