其实最后那种才是最可怕的。他们用悲情音乐和话术搞氛围，利用你的亲情、友情、爱情、善良、温柔、同理心，激发你的内疚、疯狂、歇斯底里。最终目的只是为了更方便的管理，可是人最本真的情感却被亵渎了。今天看那些招聘信息好多公司都这么写：员工福利：缴纳五险， 月休4，法定假日，按时发薪；现在企业都这么不要脸了，把自己应该做的义务，写成员工福利？我还见过职位简介直接写，上班坐办公室吹空调，接接电话的。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：经济全球化的背景下，市场竞争已日趋白热化。越来越多的企业选择通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势，使企业的经济实力增强，从而获得更大的发展。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。因此
经济全球化的背景下，市场竞争已日趋白热化。越来越多的企业选择通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势，使企业的经济实力增强，从而获得更大的发展。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。因此在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人力资源战略由工作设计分析、薪酬绩效管理、招聘与甄选以及员工开发与培训等模块构成，为了促进企业战略的实现，必须确保这些模块与总体的人力资源战略及企业战略保持一致。企业在进行并购以后应足够重视人力资源的整合。
企业并购发生后，并购双方会发生巨大的变化。新的企业目标、管理制度会使员工产生恐慌、焦虑和压力。并购给员工带来了巨大的心理冲击，员工的角色模糊感与迷茫感在整个组织中弥漫和扩散。在这种状态下员工对组织的信任度降低，自我保护意识增强，进而导致一系列员工的负面工作行为，引发人力资源整合问题。为了更加有效的实行企业的人力资源整合，企业在并购重组中可以从以下几方面来不断完善自己：
(1)建立过渡团队。过渡团队由并购双方各部门的员工代表组成，当这个团队决策并执行整合计划时，员工就能感受到自己也参与了整合过程并控制着自己的命运，容易产生成就感。同时也能促进并购双方员工的交流，有利于更客观、充分地评价整合战略和组织的关联性，并真正实现基于关联性而带来的潜在协同效应。在企业并购中信任危机处处存在，过渡团队能在恢复员工信任中起到很大的作用，它能在很大程度上增加员工参与的可能性。
(2)并购中保护核心人力资源，培养人才的企业认同感。在进行人力资源资源整合时应第一时间获取核心人力资源，及时与核心人才交流，消除他们的不确定感，并积极与核心人力资源协商经济问题，实施具有实质性的激励机制，表明企业对人才价值的认同，满足人才的尊重与自我实现的需要，与核心人才达到共识，增强其的企业认同感。在并购过程中，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。公司应让员工清楚整个并购的大致情形，消除员工的顾虑。在并购后，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求及时沟通，逐步达到管理意义上的及时整合目的。
(3)建立全面的激励和绩效考核机制。重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的激励和绩效考核机制。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，就容易引起员工的不满。设计合理的薪酬体系和分配制度，是核心员工得到具有市场竞争力的待遇。在国有企业人力资源整合中，对高层管理人员的激动非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有有效管理的最优模式。
(4)选派好被并购企业的主管人员。被并购企业的原有主管对本企业的制度、文化等各方面情况都有深入了解，能够清楚地向被并购企业员工阐释未来目标，并在整合中时刻把握方向。保留企业原主管人员有利于整合的平稳过渡，而且留用原有主管也较利于员工人心的稳定。企业可考虑留用部分原企业优秀主管人员，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权，选派合适的主管人员，以保证并购整合的顺利进行。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 13:56:34
