就算被喷我也要说一句，你们觉得他们可笑愚蠢，可是不去想想这现象的始作俑者，是资本在愚弄这些可怜的人，他们想活，他们想生活的更好，他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能，他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且，生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人，就算他们麻木了，认命了。我也不会嘲笑他们，我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力，每个人都会有各自的人生经历，也许天生不具备这样才能，也许在正确的年龄走了弯路，并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。一个好的公司使命是持续不断贡献利润。这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公
人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个指标：一个是收入，一个是净利润。一个好的公司使命是持续不断贡献利润。这是HR规划的核心点，每个人力资源第一个思考点是你的定位，要从公司整体业绩角度来出发，去设计公司人力资源到底要做哪些事情。
人力资源的规划大概包括几个核心的东西：
1、公司组织结构是否需要变化
事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个所谓的项目制小组模式，更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，传统的业务如果做得很好利润也不错，组织结构为什么要变革呢?
但是当你发现现在的业务流水在下滑，业绩在下滑，整个公司营收增长并不好，这时候就需要调整组织，组织的前提是公司业务模式的变化。
公司里人力资源变化的核心是招聘。对于任何一家公司来说，完成一个业绩指标最核心的是必须有足够的牛人，与之相对应的是现有的人力资源团队，能力能不能符合未来的需求，这就要开始进行一个牛人猎聘。
今年看到一个好的牛人，晚点入职没有关系，但是要提前看，对于公司来说人才永远是稀缺的。只要有了牛人不管什么时候都要把他拉进来，否则组织变化很难。
2、公司激励模式是否变化
有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，你要看一下前两年是哪些人员流失了。如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。
3、关于人才的培养
一份工作，至少三年才能了解其中乐趣。
我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制。比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
4、企业文化建设
一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力、执行力。可能公司过去请了很多人讲这个课，我想告诉各位，这个课讲不讲没多大意义，更多是公司整体机制和文化的问题。
怎么做规划?
规划的时候有几条，最核心的是首先要对公司业务的预测非常清楚，你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果?这里面最难做的不是仅仅知道数据，知道一个数据其实很简单，最难做的是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。我认为这个问题是重中之重。
第二你要对现有的人力资源情况进行评价，并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第三个动作是开始进行整个关于人才培养，包括整个猎聘，从人员数量质量上满足整个规划。
第四是机制、薪酬等等问题。
第一个是要知道公司的业务是如何构成的，销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
第二个是必须要懂业绩实现，在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难。你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 13:56:10
