传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：为在发展迅猛的包装消费品行业保持领先地位，联合利华意识到必须提升供应链运作的方方面面。而首要任务之一便是将北美供应链战略与更大范围的商业战略统一起来。本文探讨了联合利华如何通过2010年供应链战略综合计划开展这一协调举措。
为在发展迅猛的包装消费品行业保持领先地位，联合利华意识到必须提升供应链运作的方方面面。而首要任务之一便是将北美供应链战略与更大范围的商业战略统一起来。本文探讨了联合利华如何通过2010年供应链战略综合计划开展这一协调举措。
近年来，领先公司供应链管理的重要性不断提高，公司因此对这一职能寄予更多新的期望。尽管采购、精益生产、承包制造和第三方物流等旨在削减成本的供应链提升举措都有助于增加盈利，但供应链战略却面临着又一项挑战：与公司的战略意图充分匹配，从而创造价值，实现增长。
价值创造要求公司实现品牌增长，超越关键客户的要求，推动公司利润率和现金流的大幅提升——包括当前及将来。作为品牌战略与客户层面执行这两者间的衔接，供应链调整似乎自然而然地成为了首要目标。
然而，当众多包装消费品公司仍苦苦挣扎于协调一条或多条供应链，供应链与商业战略间的协调匹配成了棘手挑战。一方面，增长目标与创新趋势导致产品组合趋于复杂，要求公司具备新的能力。与此同时，不断变化的客户需求(如：定制化、交货期、订单完成率)带来了另一重压力。而财务目标又从第三个方向对成本与资本(固定资本和流动资本)业绩施压。于是，供应链似乎陷入了“三难境地”，无法为看似冲突的目标牺牲业绩。为了能在未来取得成功，供应链与业务(销售、营销、财务)战略必须体现一体化的设计，包括在各业务和供应链环节之间实现有效权衡。
将供应链与商业战略相协调，能使组织有效把握跨公司发展机遇，不仅可提升成本和资本效率，而且有助于推动收入增长机会。要做到这一点，公司必须摒弃对供应链的传统思维，采用对商业战略和供应战略的全新理解，并同时关注这两项战略。此外，正如联合利华(美国)近年来在制定及实施“2010年供应链战略”过程中的切身经验，逻辑方法和大量辛勤工作必不可少。
向“正确”的供应链模式挺进
2006年，联合利华在美洲、欧洲、亚洲和非洲的净销售额高达500亿美元，堪称真正的全球性企业。其业务遍及全球150个国家，拥有约179,000名员工，提供的产品组合涵盖各种食品杂货，知名品牌涉及的品类包括：人造奶油(ICantBelieveItsNotButter)、沙司(Ragu)、调味品(好乐门和Wishbone)、饮料(立顿茶饮)、冰淇淋(GoodHumor和Breyers)、冷冻食品(Bertollidinners)以及个人护理品(多芬、丝华芙和Axe)。
联合利华的北美供应链战略在过去几十年稳步发展，与其产品零售商一同追随着行业发展趋势。最近，围绕供应链的思考已扩展至从原材料到店内货架的方方面面。实时信息、数据同步和电子标签成了热门名词。联合利华等公司开始与零售商合作，共享关于客户行为的数据和洞察。尽管这些公司跟上了发展的步伐，但显然，随着时间的推移，这样做只能保持竞争力;若要实现突破性增长，还有待建立更强大的供应链。
与许多公司一样，联合利华面临一大挑战：将北美供应链战略与更大范围的商业战略统一起来。这一挑战随着一系列的变化日益严峻：产品线被买进卖出、产品线组合优先级转换、资产合理化、引入新技术、为渠道/客户提供越来越多的差异化服务。联合利华北美公司拥有多个供应网络(而不是单一供应链)，每个网络涉及不同的产品技术、销售渠道以及采购、生产和分销网络。
2005年初，联合利华开始着手实施“2010年供应链”计划——针对北美供应链运营的五年项目。为此，联合利华聘请科尔尼公司协助制定愿景，强调恰当调整供应链，满足业务优先级和不断变化的产品组合需求。管理层还志在推动联合利华的北美供应链绩效，力求跻身顶级消费品公司。
联合利华意识到，一种解决方案不可能适合所有情况，而“合适的”供应链模式要求整合多个供应网络——这些供应网络通过组织架构与通用的后台基础设施相连，并采用相同的工作方式。一体化的供应链战略则要求在采购商品的成本、生产力、流动资本与运输费用之间达成适当平衡。
进一步来说，供应链战略会通过销售点驱动型价值链，关注整体供应链管理。特殊包装和促销管理被纳入供应链职能的范围之内，旨在增加销售额，并通过结合商业战略，提供超越“完美交货”(准确开具发票，及时送货，运输无损耗，货品数量符合订单)的价值。从制造商供应链到零售商供应链的转变，不是简单的商品移交，而应是无缝衔接的一体化流程。
联合利华等领先的消费品公司已开始重塑供应链的组织协调，摆脱历来零售-制造商关系模式的制约。客户业务开发进入了新的议事日程，原因在于公司希望同每个关键客户有效协作，以便增加销售额。旧的模式受到有限交流环节和强调交易的短视理念的限制，而新的客户业务发展模式则把从消费品公司到零售商的一系列环节整合起来，帮助增加销售额——这对双方都有裨益。
正如最近某零售商的一席话：“重要的不是我们的店里采购了哪些商品，而是销售了哪些商品。如果商品未上货架，那就不可能售出。”为了推动产品摆上店内货架，联合利华的供应链、销售、客户服务、财务和信息技术部门与零售商的采购，信息技术、分销和财务职能直接合作，双方共同的目标是：有效识别跨职能和跨业务的机会。
为了推动联合利华的供应链超越辅助支持职能的地位，并定位为影响公司成败的关键驱动因素，我们需要拥有清晰的商业战略。2005年及近期我们为联合利华开展的业务协调与组合战略工作为制定供应链战略提供了明确方向。关键考虑因素包括：品牌和技术增长率，地域、渠道和客户等方面的投资重点，以及在市场中实现差异化的能力。在此基础上，联合利华可以清楚阐述供应链为支持未来商业战略所需具备的特点，并将其作为制定供应链战略的关键信息来源(参见图1)。
2010年供应链战略
与很多公司一样，联合利华2005年前的供应链战略在很大程度上关注降低成本和提升资本效率。供应链在很大程度上是被动反应，而非主动配合并支持整体商业战略。随着供应链管理层了解最佳绩效的行业趋势，公司开始行动起来，将供应链战略与商业战略相协调。
调整供应链并使之成为竞争优势的来源，这一举措首先需建立以客户服务为中心的供应链，与公司的整体增长战略保持同步。与此同时，客户对供应链的需求，连同增加信息技术使用(如：销售点数据和电子标签)的需要，共同拉动公司实施变革。
联合利华管理层整合北美的食品、家居用品和个人护理产品部门的决定，影响了战略制定的范围——供应链运营也因此需予以调整。这要求立即对系统整合、服务中心整合以及分销整合重新确定优先级。然而，这也使得快速提供面向零售商的单一供应链成为了可能，从而得以更好地满足客户对供应链的需求。
由于2010年供应链战略将重点关注客户需求和协作，因此联合利华北美公司于2005年着手开展关于零售商未来需求和行业趋势的大规模调研，帮助战略定型。
研究顾客需求
联合利华动用了大量资源，对当前绩效和实践进行评估，并开始对顶级消费品公司进行定义。通过与几家行业组织和专业公司的合作，科尔尼公司将联合利华的绩效与十多家竞争公司进行对标分析，涉及食品、家居用品与个人护理用品等细分市场。对存货周转绩效、订单完善比例、订单周期时间、财务绩效、组织、供应链实践和服务，以及复杂性管理一一加以检验。
项目团队还开展了客户调研，以求全面了解未来要求和预期趋势。我们考察了美国所有的零售渠道，包括仓库会员店、超市和大卖场。涉及问题包括：为降低零售缺货现象而采用的订购和存货管理实践与技术、外包、分销模式和服务差异化、订单信息和订购频率、借助POS数据和其它工具的协作规划，以及产品定制化需求。由于意识到变化是永恒的，本次调研强调了对今后5年预期需求的审视。
我们在数据收集工作中发现，零售商提高了对2010年入货供应链绩效的期望。绝大部分零售商希望能获得24-48小时的交货期，一半以上的零售商表达了每日订单送货的需求。所有零售商中近一半希望采用基于扫描的交易方式，所有主要的供应链要求与包装消费品公司和分销商保持数据同步。近三分之二的回复者预测订单或产品定制化将大幅增加。对特殊包装与混合货盘的需求也会急剧增加。将近80%的零售商希望消费品公司提升存货所有权。我们按渠道和客户检验数据，从而避免因过分依赖汇总数据，对特定客户的想法产生偏差。
客户调研的一大收获是，我们发现联合利华(美国)应当重点关注针对客户的战略供应链举措，以便获得最佳地位。尽管零售组合、对消费者深入了解、创新和及时完整交货都是当前的工作重点，但战略供应链举措被视为未来业界最佳绩效的首要特征。洞察商机的思维领导能力，连同可获得资源发展新系统和流程的能力，提供额外的合作潜力促进共同增长。联合利华(美国)的产品组合规模和广度提供了(并将继续提供)一大独特机会。
制定2010年供应链战略
对客户需求的评估表明，供应链上循序渐进式的改进只能帮助联合利华保住当前的市场份额;要想增加市场份额、实现增长，要求公司实施阶跃式改进举措(参见图2)。2010年供应链战略的部分驱动因素，在于预期公司的增长将主要得益于集中在联合利华关键品牌的延伸。因此，供应链应能为新技术和新渠道不断创造新的供应网络。此外，未来的供应链应当超越基本的绩效标准，便于有选择性地培养支持业务发展所需要的新能力，从而积极满足客户需求。有待解决的高优先级领域包括客户服务、生产战略、信息技术和组织支持。
由于单一的供应链战略无法充分支持所有的业务细分和客户或其新的期望，联合利华(美国)与科尔尼联合团队制定了差异化的客户服务框架(参见图3)。客户集群是基于零售渠道、客户给出的信息反馈、关键趋势以及整体供应链需求，从而开发多种供应链，分别满足每一客户群的要求(本文中，开发“多种供应链”不是指发展不同的实体网络，而是指发展能力，有效且高效地管理各客户群不尽相同的独特要求)。
增长和创新需求，以及预期的业务趋势和公司财务目标，一同表明：与第三方的战略关系对于2010年供应链战略至关重要。这些关系可通过新市场和新渠道创造显著价值，缩短产品上市的时间，扩大地域覆盖范围，提升产品开发流程，促进技术突破，种种益处，不一而足。
在探讨外包可能性时，要仔细审查公司的生产基础设施和战略。需审核资产的战略价值和绩效;如果两方面都不尽如人意，则尤其适合外包给合约制造商。另外，可采用“制造还是购买”框架，在决策过程中协助开展创新(参见图4)。
这一新的“制造还是购买”框架应用于多个刚上市的产品系列，包括Bertolli的高端冷冻餐(由联合利华内部生产)，以及冷藏的CountryCrock配菜(由合约制造商生产)。但是，比该框架促成的任何单个决策更为重要的是，组织现在能持续评估产品组合，作出自营生产和外包生产的决策，并根据客户和市场因素进行调整。
由于要求把销售点规划纳入组合因素之中，提升IT基础设施的需求随之凸显。新的设计必须改善公司供应商、工厂、配送中心及客户之间的联系，使规划和执行与零售销售点的实际行动更为紧密的关联起来。
识别差距，确定新能力
在制定了以客户为中心的高层次供应链战略后，项目团队便开始着手评估成功实施这一战略所需克服的差距。对整个实体网络——从供应商到工厂到联合利华(美国)配销中心再到零售货架——审核了当前能力和未来所需能力。信息和规划周期、资产和现金影响、客户服务的关键绩效指标(KPI)在审核范围之内(参见图5)。
战略制定团队进而重新审核了弥补能力差距的一系列潜在选择方案，并根据不同需求(解决基本运营差距、发展未来能力以获取市场份额)，对这些方案进行评估。
我们确定了实现2010年供应链战略所需要的五项关键供应链能力：
分销规划和协作信息技术资产管理组织协调
在制定了2010年供应链战略并确定了能力要求后，项目团队对最能满足未来业务需求的能力进行了优先级评估。2005年夏末，联合利华的北美供应链管理层确定了十项主要举措，公司必须实施这些举措，才能建立实施新供应链战略所需的能力。其中大多数举措围绕发展以客户为中心的供应网络，包括建立面向客户的一体化团队、关注零售库存、开展客户业务规划、提升需求规划、优化分销网络以及提高定制化能力。供应链管理层还开始着手研究如何最好地利用思想领袖，提供增长机会。
成功并非不一定是达到特定指标，更应是在供应链内建立理想能力。
项目团队制定了多年计划，并根据对保持或增加市场份额的影响、业务组合和组织的持续变化以及可用资源等因素确定了优先级。此外，该计划的阶段划分受到如下事实的影响：能力发展举措要求多个相互关联的工作流，涵盖多个计划阶段。例如，为联合利华的北美运营实施通用的SAP系统(已于近期完成)是公司供应链发展过程中的关键事件，会对其它举措产生重大影响。
这些能力举措业已实施，并将持续下去。支持2010年战略的关键供应链项目中，目前已完成的包括：
组建面向客户的多职能供应链团队;发展新的配送网络，满足未来的订单履行能力，并启动两年实施计划;开展多家工厂的合理化项目;建立“制造还是购买”的决策流程，帮助建立针对新产品平台的供应网络能力;实施整个公司内的销售与运营规划流程;更新迈极(Manugistics)供应链系统信息，采用通用的供应与规划框架;提升运输管理，使用精益物流运输管理系统(TMS)。
需指出的是，尽管联合利华的执行管理层早在2005年就批准了2010年战略，但在成本紧缩的环境下，公司决定违背当初5年项目预算的承诺。取而代之的是，在预测来年最佳投资成效的基础上，每年作出优先级决策。
2007年，为了更好地利用全美洲地区(加拿大、美国和拉美)的采购资源，联合利华再次重新调整了供应链，提供面向客户的本土架构，关注物流和客户服务。
“近期的供应链组织变革创造了机会，便于重新实施公司战略，发展提供卓越客户服务所需的市场进入能力。”联合利华(美国)供应链副总裁SteveInnes如是说。这些机会涵盖提高内外部供应链协作，从而提供有效而高效的供应网络，确保产品供货。在2010年供应链战略项目进程过半之时，工作重点发生了变化，从“保持市场份额，同时实施提升举措”转变为“通过改善客户服务和协作能力，获取更多市场份额”。
产品组合及渠道和零售商定制化要求等方面的变化导致供应网络增多，联合利华(美国)不得不继续处理因此产生的复杂性管理问题。此外，需要培养新的能力，以便应对成本和资产的有效管理、订单履行以及周期时间等方面不断增长的运营要求。
总结性思考
我们认为，几大因素令联合利华(美国)的2010年供应链项目显得与众不同。首先，公司在启动项目时具备一定的优势地位，而不是疲于收拾烂摊子。这就使得公司在从高于平均绩效的水平向最佳绩效发展的过程中，能采用更为周全的方法。其次，与推出一系列的指标、而后试图决定如何实现这些指标不同，联合利华强调发展新的能力，并借助新的“制造还是购买”的决策流程，以最快速度回应客户需求。
各个公司的情况不尽相同。然而，对于协调供应链战略与商业战略的必要性，以及联合利华(美国)实现这一点的具体方法，我们希望能与读者分享科尔尼公司的观点和经验，推动公司未来的战略决策流程。
经验借鉴
科尔尼公司在为联合利华持续开展2010年供应链项目的过程中，积累了丰富经验，可供各组织根据自身需要切实应用到当前及今后的改进工作之中：
协调供应链战略和商业战略;供应链应先以客户为重点，而后反向延伸至整个公司。若非如此，供应链管理层往往会只关注内部成本和资产回报;必须界定并审视未来视野，建立理想的未来愿景。不断变化的商业环境要求组织面向未来，发展新的能力;无论是在某个职能部门内部，还是在整个公司业务领域之内，对供应链的审视都应从着眼于成本转变为着眼于增长机遇。这使得公司可以重点发展那些能促进市场增长的供应链能力;兼顾内外部观点，公正评估公司能力和绩效并找出差距。尽管批判性的审视可能会令差距最大的部门感到痛苦，但这种内/外并举的方法能确保正确合理的评估，确定需要进行根本运营改进及发展未来能力的环节;必须恰当制定公司的长期商业战略，尤其是围绕产品、客户与分销渠道等方面的战略，并且保证全面分享和透彻理解;战略制定需要广泛的内部支持。所有供应链职能以及财务和客户开发部门都是战略制定流程的关键参与方。
此外，或许最为重要的是，必须在整个流程内获得主要利益相关方的支持，并且向整个组织阐明计划内容，从而推动新供应链战略所要求的众多变革。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
发表于 2021-10-22 13:56:10
