之前也遇到这样的上司，特么就直接问我这些问题，我就纳闷，入职他们承诺过的条件要求是什么，加班有加班费还好，没加班还想用努力做借口忽悠我，下班是我的时间，我回家能干嘛和他有什么关系，努不努力这也是我自己的事，我能完成手头工作就下班，回家我做点自己感兴趣的都是努力，并不是榨尽所有时间为工作才叫努力，加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车，何必这样辛苦自己，回家躺着睡觉都要比这强，谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：如果我们用风投的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能
如果我们用风投的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能产生大量的人力资产。但这些人力资产全部趴在公司的账户上，并没有进入项目内实现资本化。
在人力资源管理上，真正的进攻模式应该是典型的“风投模式”。HR成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入到经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益最大化。具体来说，HR要做好投资评估和投后管理两类工作，前者是筛选项目并给出“激励条款”，而后者则是在前序“激励条款”的框架下进行项目监控和增值服务。
第一个投资阶段是“金钱→人才”，即如何用最划算(而非最少)的钱找到最好的核心人才。为什么这里是核心人才呢?因为人力资源资本化必须基于项目，而核心人才是项目的建队基石。反过来说，周边人才由于作用有限，没法对项目产出负责，在招聘之初是无法资本化的。
这种激励条款在当今被广泛应用(尤其是互联网企业)，企业更愿意用股权或期权的形式来支付核心员工的部分薪酬，而员工则只有在企业达成了一定业绩时，才能获得这部分权益的套现。对于大多企业，节约当期支付的人工成本倒是其次，更多是希望员工能够与自己共同进退。
传统意义上，这些不同形式的股权大多是公司股份，但如果要更精细地锁定人才的产出，还应该核算到项目。所以，基于项目的对赌模式成为了一种强力的激励条款，这避免了人才进入企业之后“搭便车”。具体来说，大多时候是员工用对赌投入换取的“项目虚拟分红股”，如果业绩目标达成，不仅是对赌投入全额返还(甚至还有溢价)，员工还能分享一定基线之上的“超额利润”。
反之，则对赌投入被罚没。其中，对赌代表企业拥有对于员工的“债权”，而超利分享则代表企业和员工“共同持股”。这种设计往往是HR的痛点，由于对业务的了解不够清晰，如何基于项目划分出“赛道”再配置相应的激励是一个巨大挑战。但这一关却必须要过，因为，只有基于对业务前景的理解，才能给出最科学的激励条款，才能从茫茫人海中找出真正有创客精神并对自己能力极其自信的真金。
第二个投资阶段是“人才→项目收益”，即如何将最合适的人才配置到相应项目，使他们在项目里形成最大的产出。这种人才的配置分两层：项目负责人的配置和周边人才的配置。对于前者，通过前面的激励条款已经可以形成高效配置，道理很简单，对自己有信心的人才能接受对赌，进入相应的项目。从这个制度开始，项目负责人实际上就是天然的“劣后者”，是项目配置一切资源的基础。解决了这个问题之后，剩下的问题就在于，如何把其余人才高效地注入到项目中。
现实的场景中，每个业务的负责人都会要求最好的人才，即使最不重要的业务模块，也会在业务负责人的描述之下显得与企业生死攸关。而HR们如何去甄别?只有把人才都人力资本化，核算为货币符号，才能核算投产比，才能计量他们进入某个项目后是否划算。
显然，周边人才并非基于项目被招聘进企业，无法在一开始就获得激励条款。他们必须在进入企业的平台后，才能被配置到相应的项目里，获得企业第二次出价的激励条款。当然，这一条款必须在最初招聘时约定的范畴内进行细化，除非人才自愿，否则不能打破最初定好的游戏规则。
此时的项目中，无论是企业对于周边人才的现金薪酬的投入还是项目股权的投入，都能够资本化衡量。在此基础上，将这种投产比和损益与项目负责人的激励条款相联动，项目负责人自然会做出对自己最有利的选择，甚至主动去推动项目内人力资源的资本化，确保这种激励机制渗透到底。
第三个投资阶段是“资源→项目收益”，即如何将各类资源盘活，注入到项目里，使他们在项目里形成最大的产出。大量的企业里，资源被固化在一个不能流动的空间内，并不能被所需要的项目随需调用。有的时候，这类资源甚至是边际成本为0的，但项目依然无法共享。
具体来说，是将这些资源打上标签并进行定价，依靠内部的市场机制进行配置。与人力资本的相同之处在于：一方面，这类资源的定价会让项目负责人对其进行理性选择，而不会强行进行对项目进行“超配”;另一方面，这类资源注入项目，也会换算为企业在项目里的“股权”或对于项目团队交付物的“债权”，成为企业回报的来源。
如果人力资源管理真的进入风投逻辑，HR们需要恪守两条底线：
其一是效能的底线，这是真正意义上“防守的底线”。这意味着需要控制投产比，确保了企业在这个领域的投资是划算的。此时，效能标准成为了激励红线，企业在这个标准之上定制激励条款，让能把事情做成的人(核心人才或周边人才)与企业共同劣后。
其二是预期收益规模的底线，这是真正意义上“进攻的底线”。这意味着要在效能合理的前提下聚集越来越多的创客和资源，并通过机制设计让两者自动形成越来越多的项目，在企业重要布局的战略领域脱颖而出，让企业捕获时代的大机会。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 13:56:00
