小心：人力资源规划

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：制定实施计划，本来就是科层制工业化时代的产物，VUCA时代的来临，对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化，就不是一个好的计划。在计划实施过程中，需要进行阶段性回顾和纠偏，甚至推翻重来。

一.公司战略分析解读

1.战略澄清工具：研讨会/解码会/BSC

2.层级：总体战略、业务战略、职能战略

3.步骤：

A.总体战略：公司高层管理团队研讨，进行SWOT分析，根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素;内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素;综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的远景和使命。

B.业务战略：讨论清楚公司在未来一年或三年，你必须干成的几件事情是什么，或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。那么这个仗我们要求不能太多，要聚焦，因为公司的资源是有限的，高管们、中层们的精力也是有限的。

C.职能战略：根据公司主要价值链(研发、生产、运营)和辅助价值链(财务、人力、信息)分析，为了实现上面的业务战略和目标，各个环节的流程与节点是什么，是否需要进行流程节点划分和重组，确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。

二.能力保障

职能战略确定后，根据各个流程环节的分析，输出业务运行机制，包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计，进而输出关键环节职能和权责利关系，最后输出能力需求。

三.人力资源分析

1.分析与模拟：即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤：

A.寻找人才需求的驱动因素。

驱动因素：与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。

驱动因素有3种类型：

业务类指标：例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等

财务类指标：例如收入、费用、利润等

人员类指标：例如支撑业务人员辅助后勤人员数量

B.确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系

C.进行人才需求及供给分析，找出差距

2.人力资源规划测算模型常用有7种工具模型。

A.工时法：根据一定时间内的工作时间来测量人员需求，一般多用于生产人员。

B.标杆法：采用多家标杆公司进行建模，然后套用到企业。

C.对标法：直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。

D.内部分析法：对公司内部数据进行分析研究建模，测算未来人员需求。

E.研讨法：在部门总数确定情况下，细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。

F.相关法：按照监管部门和国家规定来测算人数。

G.战略分析法：分析该职能的战略定位、未来战略要求，决定人员数量。

3.外部及内部人才分析

A.外部劳动力市场供应情况(OD能力调整)

B.企业内部人才现状评估(人才盘点、薪酬盘点)

战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的，在做人力资源规划时，也要同时考虑外部市场及内部现状，从而制定合理有效的行动计划。

4.供求差距分析

根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后，得出人力供求差距，包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异，形成人力需求报表。

5.关键岗位标识

把未来所需要的关键岗位和能力标识出来，可参考历史文章干货分享|关键人才的保留与激励

四.人力资源方案设计

1.弥补差距

在经历了公司战略分析与解读，人力资源分析后，需要去弥补差距。可以从四个维度分析：人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制，保障人力资源目标和业务目标实现。

2.优先级

人力资源规划不仅仅是人力资源流程，也是企业业务流程之一，是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定，后续的落地、实施尤为重要。

3.制定推进计划

制定实施推广计划，界定里程碑和成果输出，进行各部门会谈与访谈，同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯，获得业务领导者的支持。

4.VUCA&敏捷应对

制定实施计划，本来就是科层制工业化时代的产物，VUCA时代的来临，对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化，就不是一个好的计划。在计划实施过程中，需要进行阶段性回顾和纠偏，甚至推翻重来。

结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。

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我们也非常希望我们的资本界跟有梦想的创业者，一起看准大方向，现在已经进入了互联网+、+互联网、AI+、+AI的新领域，其实这个市场变化非常非常快。一定要看清总的形势的发展，同时也希望看到伟大的机会。如果做好资本运作，能融资能发展，有可能在很短的时间以内，把企业变成一个非常巨大的，不是中国的企业，而是世界的企业。

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这样的时代需要企业家具备什么样的素质？总结为16个字，叫“家国情怀，学者智慧，商业思维，江湖行动”。

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一个企业的产品与品牌生产的产品区别何在？品牌生产的产品是产品加价值加梦想，这一切都围绕产品而连接，当我们买一个产品的时候，我们不仅是买那个需要的产品本身，我们买的产品是让你充满梦想，让你追逐梦想。

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当管理者要辞退一个不合格的员工时，别为难、别折腾、别扣罚员工，直接一点，及时告诉员工，别浪费双方的时间，把该给的都给了。让员工体面地离开，是管理者的义务。

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随着组织规模的扩大，其文化会不可避免地朝着束缚变革性创新能力的方向发展。组织文化和组织的其他一切要素一样，都是人类的创造物，因为可以通过管理之手塑造它们。每天你展示的每个行动、每个决定以及你塑造的每个行为，都塑造了组织的文化。