我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：“人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。”此话知易行难，口头上说容易，真正实践很难，而且一不小心，就走到了关注活动的陷阱。
一、时刻将产出作为第一要务
“人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。”此话知易行难，口头上说容易，真正实践很难，而且一不小心，就走到了关注活动的陷阱。
因此，请各位再紧追发展趋势之余，一定要牢牢记住，“关注成果和产出”才是第一要务，在行为背后请多自问“为什么”需要这样做，不这样会怎样?
二、推动发展才是硬道理
如何判断人力资源管理的工作是有成效的?也许，我们能说出很多，就如工作总结提到的，从人才引进、培养、激励、考核等等方面导入。
人力资源管理的工作成效一定体现在推动公司发展上。我们的工作思路要从公司发展的目标中去逆推寻找，最后评判的依据也是公司是否达成了发展的绩效。简单举个例子，如果我们要把人才作为工作重心，并非简单设计人才引进、培养等方法，而是一定要明确公司对人才的要求和目标，再逆推路径。只有达成了公司发展对人的需求，才能说人力资源管理采用的方法是有效的。
三、常问如何和业务同频共振
所谓同频共振，就是HR要摆脱中央幕僚的角色，与业务部门在思想、意识、行为方面协调统一，产生共鸣。在这个问题上，我们很多时候也容易陷入“关注过程，忽视结果”的陷阱。
首先是理解需求，对于业务部门提出的需求，作为HR是否理解。其次是满足需求，是否能在最佳节点上满足业务提出的各类需求。最后是挖掘需求，这是同频的高级阶段，也是HR引领和推动业务发展的标志。
四、你的价值来源于他人的认可
很多时候，HR付出了很多，但仍然会收到公司上下各种“不理解”的评论。此时HR必定会无比郁闷，并当然发散出企业不重视人力资源管理的结论。很多时候HR自认为的付出往往是最低效，最不得到认可的。而那些高段位的HR，一定是此地无声胜有声，在润物细无声中得到各方的认可和赞扬。
五、既要“专业”又要“不专业”
这话听上去有些矛盾，但却是HR工作中必须平衡的一种状态。从各种讨论HR角色职能的文章和书籍中，我们都可以深深地感受到对HR“专业”的批判和愤恨，但这种对“专业”的批判有时会把很多HR引入歧途。
我们需要明确一下此“专业”非彼“专业”。因此，我们一定要熟知“专业”的最佳定义。
从“专业”角度讲，这要求HR们必须掌握扎实的理论功底和娴熟的工作技能，能在各种交织复杂的线索中整理出问题的本质，就如医生能利用验血、B超、CT等工具数据，结合自己的理论判断疾病的原因并给予精准化治疗一样。因此，此时要专业，就要求HR们在自身的理论范围内做精做细，能一针见血的找到问题的本质，能通过娴熟的技能解决问题。我相信，如此才能不断赢得服务对象的信任和认可。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
沉淀成本。无论一个人在哪个年龄段开始创业，都是他之前职业生涯多少年沉淀出来的一次爆发，而这些沉淀的能量一般会在创业初期一到两年迅速消耗掉(人脉，资金，创意…)。后期如果战略眼光不够长远，很容易只顾发力眼前的事，而忽视了继续沉淀能量，会出现断档的问题，这些都是隐藏的危机。 |
发表于 2021-10-22 13:55:19
