这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：“战略”是一个既熟悉而又陌生的词语，说它熟悉是因为每个企业、每位经营者、每位管理者、甚至每个员工年年都在谈战略、在制定战略;说它陌生是因为企业年年都在做战略，但每个企业依然吃不透战略应该如何做?
“战略”是一个既熟悉而又陌生的词语，说它熟悉是因为每个企业、每位经营者、每位管理者、甚至每个员工年年都在谈战略、在制定战略;说它陌生是因为企业年年都在做战略，但每个企业依然吃不透战略应该如何做?仁者见仁，智者见智，玩法都不一样。
一提到战略，很多的人想到的是“高端、大气、上档次的几百页的PPT”，其实真正的战略应该是“来自基层、平易近人、深入人心的，是公司上下团结一心，思想碰撞与沟通的自然产出”。战略如果只是公司的高管团队在一个封闭的空间里通过几天时间的脑力激荡出来的话，那么这种战略多半是浮在空中，落不了地的。为什么这么说呢，战略的本质是除了指明企业的发展方向以外，还必须提出具体的打法，战略的目标如何去实现，这些就必须依靠全体员工去执行，没有得到执行团队的认同与理解，光靠企业的高管团队去发号施令是万万行不通的。
阿米巴经营：对战略落地的几点思考
作为一个企业的领航者或者舵手，他对企业战略的成败起到至关重要的作用。
首先，作为一个企业的老板，他一定在这个行业摸爬滚打多年，是这个行业的先行者，具有敏锐的嗅觉和更多的行业敏感度，因此对企业的发展战略最具有发言权。
其次，他是企业的精神领袖，企业的所有员工都在睁大眼睛看老板如何做。作为企业的老板，如果真的想把企业做大、做强，做成一家百年老店，老板就应该从自身做起，通过自己的言传身教去影响员工。如果一个企业的老板都那么的勤奋、务实、低调，员工也是会受感染的，在这样的企业文化背景下，老板提出公司的发展战略，经过全体员工的积极参与及大讨论，这个战略就是大家的战略，再加上过程的有效指导与监督，公司的战略就比较容易实现落地。
再次，老板应该放下身段，深入基层，与一线员工和消费者打成一片，才能听到最真实的声音。现实情况却是很多企业随着规模的扩大，老板离一线员工越来越远、离客户的需求越来越远。这个时候如果企业的中高层干部报喜不报忧的话，作为老板就会远离企业的实际经营情况，越来越不接地气，等到有一天问题爆发的时候，这个企业离死亡也就不远了。近年来陨落的世界巨头企业，比如柯达、索尼、诺基亚、摩托罗拉等无不是企业的高层管理者听不到基层员工的声音，同时与客户渐行渐远，听不到客户最真实的需求才导致企业的没落。相反，在中国互联网行业中炙手可热的三巨头—腾讯、阿里、小米为何却能够做到持续、快速发展或者是异军突起呢?是因为这些企业都具有一种互联网基因与思维，这种互联网基因的本质就是企业组织结构扁平化，甚至是去组织，零距离接触一线员工与客户。企业内部通过小而美的团队或者阿米巴经营，激发每一个员工的创意与创业精神，把企业打造成具有活力的生态型组织，让员工自组织、自成长;企业外部则通过互联网思维进行运作，通过与粉丝实现实时互动，让客户参与产品的设计，使企业的品牌或者产品内化而深入到消费者的心智中，您说这种产品还愁没有销路吗?还会没有市场吗?
最后，老板一定需要具备坚强的意志与强大的推动力。企业制定战略后，更重要的是对战略的执行，企业老板对战略的执行具有最大的推动力，只要老板义无反顾地去推行，相信公司的所有干部和员工都会去认真执行的。一个再好的战略如果没有执行，也是无效与劳命伤财的;一个不怎么完美的战略，如果有好的执行力去推动，也是可以推动企业前进的。在此给中小企业老板一些建议：在战略的制定过程中不要过多地去迷恋战略本身，而应该把更多的精力放在战略的执行与后期回顾、修正过程中。
从落地的角度来谈谈企业怎样做战略才能够使战略更加接地气，更容易去执行与管理。
第一、公司上下必须给予战略规划足够的重视，特别是公司的老板，一定要提前在公司内部进行造势，分析行业与公司的现状，公司面临的挑战与机遇，公司只有在此一搏进入行业的第一梯队，未来才有发展的可能，否则就是死路一条。在这个过程中，公司经营团队可以互相配合，通过对行业及竞争对手透彻的分析，用鲜活的数据去支撑，在公司内部不同的层面反复进行这种战略的大研讨，让全体员工深刻体会到企业发展的紧迫感，把每一个员工的激情与活力调动起来。在战略的制定过程中，一定要把每一个员工的工作内容与公司战略目标的达成建立联系，让每一个员工明白自身在组织中存在的价值，这些可以通过后续的平衡计分卡或者绩效管理来建立工作价值的映射关系，从员工的骨子里提高他们对工作的认同感与价值感。
第二、制定公司的战略地图，通过对公司核心业务价值链的分析，再把公司的战略地图细化到核心部门的战略地图。战略地图包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，对于战略地图的制定，给出以下建议：
1.财务层面：
财务层面的指标主要是明确企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。财务层面最好提出具体的指标，比如说营业收入达到多少?利润率达到多少?正现金天数达到多少?库存周转率如何等，越量化就越有目标感，尽量不要写得模棱两可，让人产生不同的解读;
2.客户层面：
客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。企业必须站在客户的层面提出客户的价值主张，企业给够给客户提供哪些价值，而且这些价值需要体现出一定的差异性，总结公司过往在满足客户需求方面的优势与不足，真正做到以客户为中心，而不仅仅只是停留在口号层面。
3.内运运营层面：
内部运营主要是公司如何做才能满足客户价值，同时达成公司的财务目标。内部运营主要是通过划分不同的战略主题来提出相应的运营策略，也可以从公司运营的角度提出核心业务流程，不能一刀切，认为内部运营要么全是策略，要么全是流程，最优的方式应该是策略加流程。支撑战略主题的这些策略与流程一定要找到内部的逻辑层次感，不能一锅粥全部混在里面，找不出逻辑主线。比如说内部运营可以借鉴价值链分析模型，从市场管理、品牌管理、产品研发、销售管理、供应链管理及客户服务方面去梳理内部的逻辑关系。内部运营层面的各项要素同时也是可以支撑财务层面与客户层面的指标的，只要把运营内部与外部的逻辑与支撑关系找到了，运营层面的战略主题就得到了有效的支撑。
4.学习与成长层面：
学习与成长方面的内容主要是围绕组织文化与员工的学习与发展来制定的，重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
第三、制定与战略地图配套的平衡计分卡与行动计划：
通过对战略地图中各战略主题的梳理，为每一个战略主题制定平衡计分卡与行动计划。平衡计分卡最好有明确的衡量指标，如果实在找不到合适的指标去支撑，也可以通过行动计划去指导完成。各类指标与行动方案一定要明确责任人、时间及达成的目标，通过对战略执行情况的定期跟踪与回顾，不断地进行修正与调整，才能保证战略目标在年底的达成。
最后需要指出的是，公司战略关乎到企业的发展成败，因此公司无论给予多大的重视都不为过，在战略的制定与研讨过程中多花一点时间、多花一些成本也是值得的。公司的战略制定完以后，强烈建议公司的老板能够身体力行，亲自在公司不同的层级进行战略宣讲，把战略讲透，年年讲、月月讲、日日讲，让公司的战略深入每一个员工的骨髓，把公司的战略变成每位员工的日常工作，这个时候企业变自然成为一家战略中心型组织。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
你能力强，我跟着你，不说巴结，我愿意全新全意为你付出，学本事。你是个虚头巴脑、平平凡凡虎领导，我工作干完不出错，下班走人挺对的起你。你是个阿谀奉承还耍心机上位的领导，对不起我的工作时间都在思考自保，思考跳槽，谁理你。 我们90后认理，不认铁饭碗，我们更洒脱一些。 |
发表于 2021-10-22 13:54:34
