专注：中粮集团：全产业链的战略转型

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：现代企业之间的竞争，不仅是单个企业之间的对抗，更是围绕企业向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中

现代企业之间的竞争，不仅是单个企业之间的对抗，更是围绕企业向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，连续18年位列《财富》世界500强企业之列。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了"集团有限相关多元化、业务单元专业化"的发展思路，即：中粮集团的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎;行业之间要具备相关性和协同性;每个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合;要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。

在新战略思想的指导下，中粮集团通过一系列的并购及分拆上市，形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型，竞争力也得到很大提高：2004年，中粮集团总资产598亿。2011年3季末，中粮集团总资产达2605亿。8年间，中粮集团总资产增长了3.36倍。。

一、转型之痛

任何一个企业要实现模式的成功转变，都要经历一番"阵痛"，中粮集团也不例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在产业协同、管控能力、财务管理等方面实现转变。

(一)产业协同之痛

中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同链条，不能"掉链子"，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务单元都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度非常高。为实现实体产业高效协同，中粮集团成立了财务公司，并设立了金融事业部。

对中粮集团而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。全产业链模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显。全产业链需要从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，相互融合并均衡发展，再通过对系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是"雷声大雨点小"，甚至形成"孤岛效应"，损耗资源。战线过长，既是中粮集团的优势，也是劣势。

(二)管控之难

全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现"管而不死，放而不乱"的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有占主导的国有企业，也有民营企业，既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要修炼"管控功夫"。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，限制下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个"两难"命题。

(三)财务之痛

中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常高。为了尽快实现宁高宁的"全产业链"战略，2009年初，中粮集团开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。

2009年2月，中粮集团正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场;2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月，出资1.94亿元收购合资企业万威客食品有限公司100%股权。

这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自中粮集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数逐步降低，从2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2012年2月发行40亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对营运资金的需求，优化负债结构。但是，从实际的运行效果看，这并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。

二、战略运作

(一)资本运营战略

中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今，中粮集团拥有4家香港上市公司和3家内地上市公司，即中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和丰原生化。

2004年，中粮集团并购中国土畜公司，并对其大力进行业务重组和资产整合，调整产业结构和商业模式。2005年6月，中粮集团全面重组新疆屯河投资股份有限公司，改称"中粮新疆屯河股份有限公司"。经过近年来的改造与整合，中粮屯河建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力显著提高。

2009年，中粮集团全面接手五谷道场，进入方便面行业;联合厚朴基金，投资61亿港元收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛集团的第一大股东;同年12月，以1.94亿人民币收购全球最大的垂直一体化猪肉加工集团SmithfieldFoods和欧洲最大的跨国食品集团之一ArtalGroup在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。

按照中粮集团的战略，未来中粮地产主攻住宅和工业地产，中粮集团地产业务重点将转向商业地产和旅游地产，中粮置业主攻商业地产。而目前，中粮集团内部正在考虑将住宅业务和商业地产业务再度合并。

近年来，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。

(二)财务运营战略

中粮集团围绕公司战略，以推进集团资金集约管理和加强金融服务为导向，于2002年成立中粮财务公司。财务公司采用"三会一高"治理体系，下设资金部、信贷部、投资部、会计部、稽核部等管理部门，主要进行集团资金、信贷业务归口管理，将超出合理规模的资金进行对外投资，逐渐形成了具有中粮特色的财务管理体系。

在资金管理方面，一是推进资金计划管理，实行投资决策评估和风险控制管理;二是本着平等自愿的原则吸收成员单位存款;三是进行资金集中管理，总部可以运用沉淀资金调剂内部余缺，提高资金利用效率;四是推广外汇结售汇工作，充分利用银行间外汇市场交易所获得优惠利率，把汇兑差价收益让利于权属企业，降低汇兑费用。

在融资方面，一是推进供应链票据融资，鼓励集团权属企业使用商业承兑汇票结算;二是制定一系列政策、制度，以规避风险，如仅有拆入资金没有拆出资金，资金安全性较好。

在信贷业务方面，主要形式为由权属企业书面提出授信申请，财务公司信贷部进行审核、评估和提交是否授信的建议，审贷会进行审批，并进行贷前、贷中、贷后的闭环管理。

在投资业务方面，一是实行分级管理，设置二级投资审批权;二是投资方向相对保守，目前仅限于收益较好、风险较低的项目，如企业债券、可转债、基金、一级市场申购、二级市场增发等。

(三)产融结合战略

中粮集团的产融结合大体上可以分为由产到融和由融到产两个阶段。宁高宁上任之前，中粮集团已经有意识地进行了金融板块的投资和建设，如自1996年起，中粮集团旗下期货经纪有限公司开始从事大宗商品研发投资、国际期货套保和期现套利三项业务;2003年，与英华杰集团合资组建中英人寿保险有限公司等。宁高宁上任之后，中粮集团开始复制华润集团产融结合的成功经验，加快金融板块的推进，先后提出"产业发展，金融先行"、"产融结合，服务主业"等发展口号，陆续进入了信托、银行、产业基金股权投资等领域，并着力探索由融到产的产融结合高级形式，以此服务、促进集团全产业链战略实施。

以中粮集团种植业产融结合为例，中粮集团为了发展燃料乙醇业务这一新能源板块，积极推进上游原料及成本控制战略，力图成为上游种植业务的掌控者。为发展上游种植业务，中粮集团大力推行"订单农业"，但"订单农业"的发生需以农业规模化运营为前提，而农业规模化运营目前面临着媒介、技术、人力、资金等诸多瓶颈，且其中最为关键的是资金瓶颈。为解决这一难题，中粮集团极大程度地调动了集团金融资源，充分体现了金融服务对产业链的巨大改造作用。首先，中粮集团确定以五里明合作社作为集团与农民、土地对接的主体之一，由中粮生化能源对五里明合作社的粮食进行收购，从而初步解决了媒介和规模化问题。但随之而来的问题是，五里明合作社土地征集和建设资金缺乏，因此，中粮集团通过旗下参股的龙江商业银行向五里明合作社发放贷款，但又碰到五里明合作社可抵押资产较少的问题。最后，中粮集团通过引入中粮信托公司，通过中粮信托先和合作社签订以土地承包经营权为对象的信托财产合同，再把相应的收益权质押给龙江银行，巧妙地破解了抵押物难题。

凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，各个产业链条之间将形成物流、人才流、资金流和信息流的互动与协同，从而为整个企业带来最经济的产业集群效应，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。

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