他们住在郊区，残破的求职公寓，为了家人，为了生活下去，丢人吗？他们不觉得，我们觉得而已，弱肉强食的社会，生活在底层，你可以反抗，再找份工作罢了，但是找工作的这几个月，也需要钱啊，没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的，神经内科。毕业后在精神病院当主治医生，视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操，目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
领导到底是什么?领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。
一、领导力与管理规模
领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨;企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。
松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。
当初重振台荣时，我们公司只有几十人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。
专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求;太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。
二、领导力与企业发展阶段
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。
三、领导力与行业特征
高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境;传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会;而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。
四、人治与制度化领导的差别
制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。
如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理;大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级;大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。
优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的;戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利;微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。
作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。
中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。
五、领导力受判断力的限制
我们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用”、“他反应不快，但很踏实”……，绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的“二分法”进行判断，否则会有致命伤。
同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高;随着企业的成长，人均效率会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段作比较分析，不要以百分比数字的显示来做简单判断。
六、领导力与人才使用
企业以人为本，但都高喊没有人才。实际上，人才就在你身边，只是你没有发现而已。关键在于，领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现;处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。
七、领导力体现于执行力
领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其它单位受益，如何说服其它主管配合，如何审时度势，统领全局。学习更多领导技巧企业管理 > 领导力 > 领导艺术栏目
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
安全+希望就这四个字。所谓安定就是你能够让员工感觉到在这里工作很安全，公司不会动不动就把你给开了，或者公司觉得你没有价值了就把你抛弃了，又或者不把员工当人，拼命压榨，天天007。人心安了，流失率是很低的，公司才谈得上长久。所谓希望就是你能够让员工觉得在这里工作是他们的机会，你能让他们觉得各个方面都是越来越好的，能让他们感受到自己的机会越来越多。无论是普通员工还是精英，其实打工的要求的就是这些，有安全感，有希望。 |
发表于 2021-10-22 13:33:42
发表于 2022-3-16 17:13:37
