有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
在《史蒂夫·乔布斯传》出版后几个月里，无数评论者试图从这本书中汲取一些管理启示。有些读者的确颇有见地，但很多人，尤其是那些没有创业经验的人，都太过关注他那暴躁的个性。乔布斯的独特之处在于，他的个性已经与他的经商之道融为一体了。从他的行为来看，似乎通常的规则对他并不适用，他在日常生活中所表现的激情、投入和极端情绪化，同时也倾注到了产品当中。他那桀骜不驯、急躁暴烈的个性，正是他追求完美的必然要素。他的成功离不开以下要素。
专注
1997年乔布斯重返苹果，当时公司生产的电脑和外设产品又杂又乱，光Mac机就有十几款。乔布斯召开了几个星期的产品评议会，最后实在受不了了，大喊道：“停!这简直是疯了。”他一把抓起一支记号笔，光着脚走到一块白板前，画了一个田字格。“这才是我们需要的。”他宣布道。他在田字格上方写下“消费者”和“专业人士”，在左侧写下“台式机”和“笔记本电脑”。他对团队成员说，他们的任务就是专注于四种卓越产品，一种产品占一个格，其他所有产品一概撤销。会场一片寂静，所有人都愣住了。然而，正是因为乔布斯让苹果专注于生产四种电脑产品，公司得救了。他对我说：“决定不做什么与决定做什么一样重要，对公司是这样，对产品也是这样。”
专注是乔布斯个性的一部分，并且在他修习禅宗过程中得到了磨练。他坚决不考虑他认为会分心的事情。有时，同事和家人试图让他处理一些他们认为重要的事情，如法律问题、医疗诊断等，结果被他气得够呛。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己专注的事情，除非等事情做完。
简化
除了拥有禅师入定一般的专注能力，乔布斯还会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样一句话：“至繁归于至简。”要明白这句话的意思，你只需要把苹果软件和微软的Word软件做一下比较。Word变得越来越丑，越来越杂，导航功能区缺少人性化设计，有些功能也非常扰人。从比较中，不难看出苹果对简单的追求是值得称道的。
乔布斯追求简单并不是无视复杂，而是战胜复杂。他知道，简单到这种程度后，生产出来的机器，就会友好地听从于用户，而不是让用户觉得是一大挑战。他说：“我们必须付出很大的努力，才能生产出简单的东西，才能真正认识潜在的挑战，拿出绝佳的解决方案。”他们知道，简单并不是极简主义风格，也不是删繁就简。要去掉螺丝、按键或多余的导航界面，就必须深刻了解每个元素所起的作用。
在设计iPod的界面时，每次会议乔布斯都设法去掉繁琐的部分。他坚持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，乔布斯提出了一个最简单的建议：我们把开关机键去掉吧。一开始，团队成员都很吃惊，但很快意识到，这个键确实没有必要。如果用户没有进一步操作，设备就会逐渐进入低能耗状态。一旦用户按下任意键，它就会自动“醒来”。
全程负责
乔布斯知道，要做到简单，最好的办法就是确保硬件、软件和外设无缝融合。苹果建立的生态系统(如通过iTunes软件，iPod可以和Mac机相连)，可以让设备更简单、同步更顺畅、小故障更少。较为复杂的任务，如制作新的播放列表，可以在电脑上完成，这样iPod就可以减少功能和按键。
乔布斯和苹果对用户体验全程负责，而极少有企业是这样做的。从iPhone的ARM微处理器性能，到用户在苹果专卖店购买iPhone，用户体验的每一个环节都紧密相扣。微软在上世纪80年代，以及谷歌在过去几年里，都采用了一种更开放的策略：不同硬件生产商都可以使用它们的操作系统和软件。有时，这种商业模式确实更具优势。但乔布斯坚信，这样出来的产品只会更蹩脚。他说：“人们都很忙，有其他事情要做，根本没时间考虑怎么把电脑和其他设备连起来。”
乔布斯愿意为他所称的“整个小玩意儿”负责，部分源于他的个性：他有很强的控制欲。当然，他热衷于追求完美和制造精巧产品，也是原因所在。一想到卓越的苹果软件用在另一家公司毫无创新的硬件上，或者未经验证的应用程序或内容可能“玷污”完美的苹果设备，乔布斯就会浑身不自在。
落后就奋起超越
创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超越对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。当时，他关注的是管理用户的图片和视频，在音乐处理方面则落后。人们用个人电脑下载和交换音乐，然后自己刻录CD。而iMac的插槽式驱动器无法刻录CD。乔布斯说：“我就像个傻子，我们把它漏掉了。”
不过，他并没有给iMac装上一个CD驱动器就完事，而是决定创造一个一体化系统，改变整个音乐行业。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod这个组合，用户利用它们可以更方便地购买、分享、管理、存储和播放音乐，这是任何其他设备无法比拟的。
iPod大获成功，但乔布斯并没有沾沾自喜。他开始担心什么会对它构成威胁。一种可能性是，手机生产商在手机上安装音乐播放器。于是，他开发出了iPhone，蚕食了iPod的销量。他说：“如果我们不蚕食自己，也会有其他人这样做。”
产品先于利润
1983年至1993年，约翰·斯卡利(John Sculley)执掌了苹果。他曾是百事公司(Pepsi Co)的高管，负责市场营销和销售。乔布斯离开后，斯卡利更多地关注利润最大化，而不是产品设计，结果，苹果的经营每况愈下。乔布斯回归后，把苹果的重心转回到了产品创新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解释说：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品。其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这看起来差别好像不大，却会影响到所有一切，包括聘用谁、提拔谁、在会议上讨论什么，等等。”
不要盲信焦点小组
乔布斯和最初的Mac团队第一次举行静修会时，一位成员问是否应该做一些市场调研，看看顾客想要什么。乔布斯回答说：“用不着，因为在我们把产品拿给顾客看之前，他们根本不知道自己想要什么。”他还提到了亨利·福特的一句话：“如果我当初问顾客想要什么，他们会说‘一匹速度更快的马’。”
深入关切顾客想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务就是读出那些还没写在纸上的东西。”他没有做市场调研，而是不断磨练自己形成共鸣的能力，也就是从直觉上感知顾客的需求。在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感，请对号入座：1.老板很忙，几乎没见过。2.等级划分太明显，开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的，风控部一起看不起技术部的，风控部技术部市场部一起看不起综合部的，嫌他们工资高，不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的，斗了四五年。A姐工资5000，HR。B姐工资5100，文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了，矛头转向实习生中能力较突出，老板教器重的小C，天天给小鞋穿)。 |
发表于 2021-10-22 13:28:55
