再给大家透露一点哈,刚出社会那时候我在中国人保干过,有一天六点到了 我寻思到点了应该下班了(在那里每天固定加班到晚上八点是日常),毕竟今天的电话打完了,然后我收拾东西下班,结果一个老员工说:这么多人在加班,你好意思下班吗?这句话至今让我难以忘怀,甚至于一想起那个场面我都很后悔没给她一巴掌。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
西化与玄学:领导力培养误区
我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区:其一是盲目地模仿西方,引进大量的理论、工具、模型,却忽视实际取得的效果。领导力建设在西方发展了近70年,其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念,而是西方企业在经历了管理阵痛后,找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战,多数国内企业将“领导力”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症,谁都可以吃,但谁都不重视,吃了也白吃,反而背后一堆风凉话。
引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解,要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效,还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例,该理论强调不断探究你的假设前提,用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西,并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话,这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”,事实上是分崩离析,打得不亦乐乎。
另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断重复老祖宗的东西,把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理,穿着文化的外衣附庸风雅,以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》,有几个真懂的?老子那时候有公司吗?有现在的社会环境,公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗?显然,在领导力系统的定义上,这些书籍基本没有;有关领导力的结构这些书籍也很少涉及;至于领导力的模型和方式,除非生搬硬套,这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业,最多也仅仅停留在“术”的层面上。
通常意义上,我们所谈的领导力是指公司行为,而不是政府、社团组织和军队。在此语境下,领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见,摸不着的个人行为,转变成“可见”“组织化”“可复制”,更重要的是—影响组织绩效和输出的,行为性的,团队性的“东西”。如今多数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说,多数中国企业没有企业文化。非要说有,也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸风雅的道具。
拉姆·查兰的简约风格
较之前两种模式,拉姆·查兰的领导力管道理论,优势就在于他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西,简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种,主要指向两大领域:个人和组织。拉姆·查兰慧眼独具,找到了领导力40年研究的盲点—管道。也就是说,领导力不仅作用于组织,也作用于个人,将二者联系起来的核心就是流动在组织有机体内部的“领导能量”。如果“领导能量”的管道在某一层级被堵塞了,情况只有两种:能量泄漏—有领导能力的人流失;能量消失—有领导能力的人回复平庸。因此,拉姆·查兰强调的是“管道”的建设和畅通和“领导能量”的培养。(图1)
结尾推荐阅读观点:小公司怎么样才能让员工有归属感?
从反面来说怎么样的公司带不来员工安全感,请对号入座:1.老板很忙,几乎没见过。2.等级划分太明显,开会老板从来只和中层开会、见面。3.经常加班、出差。并且没有从精神或者物质上安抚好。4.内部斗争严重。(市场部的看不惯风控部的,风控部一起看不起技术部的,风控部技术部市场部一起看不起综合部的,嫌他们工资高,不干活。)5.老员工争宠。(A姐和B姐一起进公司的,斗了四五年。A姐工资5000,HR。B姐工资5100,文员。新来的国际部经理3600。基本上公司业务靠进口。现在B姐嫁了个二婚的客户。略占上风。A姐没有可以斗的人了,矛头转向实习生中能力较突出,老板教器重的小C,天天给小鞋穿)。 |