我家安徽滁州市全椒县的！一个小县城！房价6000+现在每个月房贷3000！自己吃喝和朋友社交1000～1500！还有亲戚朋友结婚乱七八糟的上份子这样的花销每个月要预留1000左右！现在还没小孩，还没结婚！这笔开销还没算上！我这县城厂工工人平均在4500到5000左右！真的生病都不敢生！我不知道有些人评论真的低能！不食人间烟火吗？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的?
一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的?
集体领导与集体决策
冀勇庆曾在《华为的决策机制》一文中写道：
2004年开始，在任正非的建议下，华为成立了EMT(经营管理团队)，由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。
除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011年之后，华为开始实行轮值CEO制度，集团层面由3位轮值CEO各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。
此外，2016年5月，华为创始人兼总裁任正非与众多Fellow召开座谈会时，也简要透露了华为的决策方法。任正非表示，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。
短期看盈利能力
中期看核心竞争力
长期看产业格局和可持续性
那么，在华为，其战略决策的核心要义究竟是什么?华为公司首席管理科学家黄卫伟在华营2017新年大课《以客户为中心——解读华为公司的战略、组织与机制》上进行了详细的解说，其关键点如下：
1、什么是战略?
什么是战略?战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。
关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。”
2、什么是一个有价值的公司?
经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。
什么是一个有价值的公司?短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。
3、什么是行业领导者之道?
以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。
4、“领先三步就是先烈”
技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。
5、什么是竞争战略?
竞争战略应当以什么为目标?华为的选择是：以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。
战略意图不随时间的推移而变化;战略意图保证了长期资源配置的一致性;战略意图只规定目的，不限制手段;如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。
6、“深淘滩，低作堰”
“深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务......低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
7、如何做生态?
企业不开放就是死路一条。如何做生态呢?就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走;整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。
8、从不追求完美
著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”：人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。
企业创新的六个层次
这几年，“创新”成了中国的一个主题词。总理天天在喊“双创”，鼓励大众创业、万众创新，这是国家层面的创新，现在看来，难度不小。很多企业把“创新”一词写入自己的核心文化，中国企业也出现一些有创新性的产品和商业模式，比如共享单车，但多数企业主对创新的解读是片面的，误区不少。如今，很多个人和家庭也融入了创新大潮，但盲动较多，传销和投资诈骗遍地，假货猖獗。总体上看，中国似乎已经落入“创新”的泥潭中了。
从历史上看，中国不乏创新。美国学者戈德斯通的著作《为什么是欧洲》(浙江大学出版社，2010年7月出版)一书中引用资料认为，一直到清朝初期，中国人在科学技术领域的创新能力依旧处于世界领先水平，每年都有两位数影响世界的重大科技发明出现。此后，就一蹶不振了。大国之病，不是一朝一夕形成的。戈德斯通认为，中国自18世纪开始落后于欧洲，其关键问题在于文化走向一元化。而从先秦到唐宋，中国不论在经济还是技术上，都是世界上的绝对领导者。昔日的辉煌，究其原因，是因为当时中国文化的多元性和包容性。中国在先秦时期就开始了土地私有化，有恒产则有恒心，这极大地刺激了人们的创新积极性。中国自己的文化不仅有先秦时期的百家争鸣，更有后来汉唐宋时期对世界不同文化、宗教的兼收并蓄。那时的中国，在文化上体现出高度的自信，外国人在中国可以做三品官，佛教、基督教、伊斯兰教等宗教进出自由。中国的科举考试制度在当时是无比优越的人才选拔制度，虽然被今人诟病甚至不耻，但是在古代，它的确对中国的文化繁荣、技术创新和管理创新起到至关重要的作用。
创新有大有小。大的创新利益整个人类，中等的创新可以利益国家或者企业，小的创新让人生充满乐趣、富有朝气。对于一个企业来说，志当存高远，创新视野要尽量放高，但真正要把企业做好，还要从细节着手，不轻视小的创新、局部的创新。对于一个企业而言，创新也是分成几个层次的。
根据笔者写的《本真世界论》(有兴趣的读者可以百度)，企业创新也可以分成六个层次，从低到高，依次为：营销创新、管理创新、产品创新、商业模式创新、科技创新和文化创新。见下图。
创新层次
从整体上看，高一级的创新决定低一级创新，比如，管理创新决定营销创新。企业没有高效的、友好的、合理的内部管理，就不可能与渠道伙伴、最终消费者建立良好的关系，就不可能有营销创新的成功。很多企业主会陷入一个误区：渠道伙伴满意度下降、消费者满意度下降，首先就打销售部门或售后服务部门一顿板子，这是错误的。他首先应该想到的是：自己的整个管理模式是不是出现了问题。
反过来，低一级的创新又会对高一级的创新起到反作用。比如，商业模式确定产品应该如何定位、如何表现;比如，小黄车就是商业模式创新决定产品创新的一个典型，其加装的GPS模块、可联网功能和太阳能供电系统，都是基于商业模式正推出来的。反过来，一个高度创新的好产品也会催生一种新的商业模式。比如数码相机的出现让多数传统照片冲印店关门了。
越是低级别的创新，越是容易;越是高级别的创新就越难。但这不意味着低级别的创新不重要，高级别的创新就必不可少。对于中小企业来说，低级别的创新反而更重要，像科技创新(严格讲应该是科学和技术创新)和文化创新对于中小企业是无足轻重的。中小企业主可以有很高的理想，但不能好高骛远、不求实效。企业规模越大，高级别的创新就越重要。比如联想，当初的策略是贸工技，但发展至今，核心技术也拿不到台面上。如此大规模的一个企业，如果只会做兼容机，那就太悲剧了。反观华为在这方面就做得很出色。
下面，我们依次对这几种创新做简单解读。
1、营销创新：别学董明珠
营销创新是企业最底层的创新，它解决的问题是企业与渠道伙伴和最终消费者的关系问题。从本质上说，营销创新的回旋空间不大。但因为很多企业主是销售出身，所以把营销看得特别重，这是一个大误区。因为太看重营销，所以就会想方设法地进行炒作。炒作不同于企业正常营销和宣传，是一种过度宣传或虚假宣传。但在中国，的确有不少公司靠炒作赚了钱，比如脑白金等。适度的“炒作”是需要的，但过度炒作就会伤到企业元气。正所谓：小炒怡情，大炒伤身，强炒灰飞烟灭。那个“巴铁”就是个“强炒”的典型。越是大的公司、越是有责任感的公司，对市场宣传的火候把握越是慎重。名声不是越大越好。IBM当年发布PC这一革命性产品时，只举办了一个很低调的新闻发布会。当你把握不好市场时，低调而留有余地更加有益。
销售渠道创新的典型是电子商务。我们面临一个电商时代。对于渠道转型，企业主无须多虑，顺应潮流就好。在这方面，不要学逆潮流而动的董明珠女士，她是个能干的销售，但不是一个有战略眼光的企业家。
总之，一个想做大事的企业家不要在营销创新上多花心思。让专业的营销策划公司、专业的客户服务团队、专业的VI设计公司去做就好了。
2、管理创新：不要经常折腾
管理创新是企业内部的事情，它要解决的问题是如何提升生产效率、提高每个员工活力、建造企业和谐氛围的问题。
不少国企没有创新能力，很大问题在于管理体制僵化，造成裙带关系严重，员工没有工作积极性。国企里经常可以看到的现象是外行管内行。而此时的领导会说：隔行如隔山，但隔行不隔理。这是一个很有意思的说辞，意思是不论什么业务，大道理是相同的;我懂大道理就行，就可以领导你。这在哲学上说得通，在企业管理上说不通。
在企业管理上，有一定的创新空间，但也不是很大。一个企业家的管理大忌是，天天搞管理创新、弄各种各样的KPI考核，把员工折腾得五迷三道，最后什么事情也做不成。其实，只要记住以下四点就行了：(1)专业人做专业事(2)内行管内行(3)责权利分明(4)合理的员工持股机制。公司创始人如果因为专业问题或者其他问题，不能胜任公司的领导岗位，在董事会待着就OK。董事长没必要兼CEO再兼安全小组组长再兼销售部主管再兼人力资源部部长……这样的企业绝对没有出路。
3、产品创新：决定企业价值
产品和服务创新是一个企业最重要的创新，是决定一个企业价值高低或者有没有存在价值的关键因素。很多人喜欢把产品创新和技术创新、营销创新混为一谈，其实这三者的区别还是很大的。
一个普通女工灵光闪现，说出一句“怕上火，喝王老吉”，这是营销创新;一个木匠把既有的木料、漆、配件等制作成一个漂亮的书桌，这是产品创新;Intel将氧化铪(HfO2)作为栅氧化层用于CPU设计，将三极管管脚间距缩小至4个原子大小，从而大幅提升CPU的运算效率，这是技术创新。
一个企业容易陷入将产品创新和技术创新合二为一的误区。表现为，产品开发人员和技术开发人员不分，产品目标和技术目标模糊。产品开发一定是用户应用导向的，而技术开发是行业领先导向的。导向不同，方式方法就不同。
4、商业模式创新：高处浮云多
对于很多企业而言，商业模式创新是企业创新的顶端，因为对于这些企业来说，技术创新和文化创新是不需要考虑的。
互联网时代，商业模式成了一个热词。一些互联网企业家因此忽视其他创新，特别是忽视了产品创新。从而导致一些企业商业模式不错，但产品跟不上。没有有力的产品支撑，再好的商业模式也是浮云。
简单地说，商业模式创新就是谋求如何让羊毛出在猪身上，或者狗身上。不少好的商业模式一经出现，就会颠覆一个产业，并随之改变人们的生活方式。
中国一些看似“剽窃”美国互联网企业的商业模式并最终获得成功的案例，其实是通过创新才得以成功的。典型案例就是支付宝。支付宝“学习”了Paypal，但因为对个人转账免费，所以一下子占领了市场，获得巨大成功。
既然商业模式是与社会的界面，那么就需要有道德评判。比如中国一个“创新”的商业模式——大学生裸贷，虽然取得了某种“成功”，但绝对不值得提倡。在这方面，相关立法要跟上企业主活跃的思维。
5、科技创新：大企业有使命
科学和技术创新，从本质上说，与企业的使命有关。并非所有的企业都要做科技创新，毕竟科技创新需要杰出人才，需要不断的资金投入，对于中小企业来说，这勉为其难。西方科技企业，每年投入的研发费用占销售额的5～20%。Intel一年的研发费用恐怕比联想二十年的纯利润都要多。
我们应该明白的是：中小企业不必负担科技创新的苦役，而大型企业则有责任担当科技创新的使命。这个担当不仅对民族有利，主要还是对企业的长远发展有利。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 13:21:15
