有用：马云育才术：“六脉神剑”打造阿里巴巴最稳固的团队

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：阿米巴经营模式将哲学共生共有作为企业经营的地基，共享价值观共享目标，将企业独特的经营理念与价值观渗透到企业内部各个角落，实现命运共同体，从而有效的打造高凝聚力的经营团队。中国最大电子商务公司阿里巴巴也将文化层面的价值观作为考核标准，并且落实

阿米巴经营模式将哲学共生共有作为企业经营的地基，共享价值观共享目标，将企业独特的经营理念与价值观渗透到企业内部各个角落，实现命运共同体，从而有效的打造高凝聚力的经营团队。中国最大电子商务公司阿里巴巴也将文化层面的价值观作为考核标准，并且落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。

如今，阿里巴巴把价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。

一、阿里巴巴价值观的六脉神剑体系

在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”?从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。

六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系—团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。

而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。

“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。

二、价值观考核内容及评价标准

考核项目

评价标准

价值观考核

︵

总分

30

分

︶

客户第一

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意

具有超前服务意识，防患于未然

分值5

1

2

3

4

5

团队合作

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

分值5

1

2

3

4

5

拥抱变化

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路

创造变化，并带来绩效突破性地提高

分值5

1

2

3

4

5

诚信

诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导

勇于承认错误，敢于承担责任;客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止

能持续一贯地执行以上标准

分值5

1

2

3

4

5

激情

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩

碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

分值5

1

2

3

4

5

敬业

上班时间只做与工作有关的事情;没有因工作失职而造成的重复错误

今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

分值5

1

2

3

4

5

考核说明

①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例;

②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示;

③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断;

④小数点后可以出现0.5分;

⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。

考核周期及程序

①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;

②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价;

③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。

三、阿里巴巴的价值观评价结果

在阿里巴巴内部，这一体系以业绩和价值观为两大考核指标，并按照各自高低不同将员工分为五个类型：都比较差的是最低级的“狗”、业绩好而价值观差的是疯狂的“野狗”、价值观好而业绩差的是温顺的“小白兔”、二者兼而有之的是闪耀的“明星”，都比较中庸的则是勤恳的“牛”。“小白兔”会适时砍掉但相应会得到更多成长机会，而“野狗”却一定不能留下。

另一方面，阿里巴巴非常鼓励员工进行各种尝试，尽管这会造成一定的资源浪费，但是阿里内部也有一个信用机制，如果某个员工提的项目失败了，他的信用分会被降低，这就保障了资源不会被无限浪费。

为了保证价值观的落实，除了考核激励和机制保障之外以外，阿里巴巴也非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才;另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就更加实现了整个人力资源体系的科学化。

从阿里巴巴的价值观考核体系可以证实企业文化理念是可以转换成为推动企业发展的内在驱动力。如同阿米巴经营哲学一样，并非虚无缥缈无实用性，经营哲学可以赋予企业优秀的品格，为企业注入灵魂。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种战略抉择，要求企业有一个科学的经营思想来指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的经营行为，这就是经营哲学。这也是企业基业长青的根本，正如马云在与稻盛老先生对话中提到：“中国企业在管理中间，必须要有一个强大的思想和文化基础。我认为我们把这个基础架构好，阿里巴巴就能做到2101年，刚好102年，一个百年企业。”

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

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【企业管理中最厉害的武器】奖惩是执行中最锋利的双刃剑：1、奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚得心惊胆颤；2、奖励一人一次引发多人多次做出重复贡献，惩罚一人一次避免多人多次重复损失；3、奖励要阶梯上升，让人的动力源源不断；惩罚要一步到位，罚的够狠避免得才更加彻底！ ​

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企业管理，初步想法感觉是：顶层有一个决定层，决定层下面会有一个决策层，决策层即为企业制定各种方针政策，为决定层提供方案参考。决策层的人来源于部门，地方，高校等各渠道，人数或许可在50-100人，内部人员也是有流动，以保证方案优质。两个层的关系或许是：1.决策层提供自主化的方案。2.决定层也可以根据要求要求决策层制定方案。

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利润并不比人重要，人也不应该被简化为统计数字的工具。企业可以成为推动进步的巨大杠杆，但必须明确知道进步不能只包含企业主的利润，还需要打下哲学的基础——管理。

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最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。