传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：2007年，据索尼高管透露：索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。并表示是绩效主义毁了索尼!由于注重短期绩效，索尼创始人井深大开发创新产品的那种“激情”在索尼越来越少;业务部门相互拆台，想从公司整体利益中多捞好处。2015年，索尼再次被曝
2007年，据索尼高管透露：索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。并表示是绩效主义毁了索尼!由于注重短期绩效，索尼创始人井深大开发创新产品的那种“激情”在索尼越来越少;业务部门相互拆台，想从公司整体利益中多捞好处。2015年，索尼再次被曝经营不善，裁员千万以此压缩经营成本。曾经“最好的企业”，是怎么沦为这步田地的?绩效考核到底错在哪里?
一、居然是绩效考核搞垮了索尼?
2006年索尼公司迎来了创业60年，过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。
如今的索尼激情集团消失了，创始人井深大与公司元老级员工的创业激情正在索尼慢慢消散;原因就在于索尼实行了绩效主义考核;从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
员工没有了自发的动机，往往被外在的动机所驱动，工作也是为了拿到更多报酬与更高的职位。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。工作失去了内在的乐趣与激情，追求眼前利益、唯利是图的风气在索尼开始蔓延。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事;一些扎实细致的工作就容易被忽视，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视导致精益生产受到消费者质疑。此外，索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
二、绩效主义到底错在哪里?
绩效主义的发源地美国，而这种能力型绩效考核或许适合以金钱来衡量个人的实用价值的西方企业，但一定不合适注重团队与精神的日本企业。因此，它在西方所适用的最大的优点，在日本却变成了最大弊端，搞坏了公司内的气氛;上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下，员工的创新能力也会被杀灭，不再有之前的被信任感，那种倾注全力自动开发新技术的创新能力，如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。从长远角度看，这样只是短期帮助索尼摆脱困境，并非长久之计。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，却让原先快乐、自由、豁达的索尼一下失去了活力，挑战精神、团队精神、激情、创新能力也随之消失殆尽。这种传统的绩效考核受东西方大部分企业所追捧，短期可以出效率，但长久执行下去，却留不住人心和人才。
而索尼实行绩效主义最大的失败就在于禁锢了人的潜能，只注重考核员工短期内所创造价值的能力;绩效体制也是有岗无权，权责无法追溯流于形式;而非长远全面的考核人的进步性与贡献度。稻盛和夫认为没有相互信赖的人际关系，就无法获得成功，在企业经营上，尤其如此。在选拨领导人才方面，他认为聪明才辩是第三等资质，人格高尚才是首先。
三、阿米巴经营“二元制”绩效考核能否纠正错误?
稻盛和夫独创的阿米巴经营“二元制”绩效考核对于个人评价重点考核的是价值观，能力是其次;也是基于组织评价与个人评价融合长期培养，短期求果的全方位考核;比如一个小阿米巴组织的项目考核，“二元制”绩效考核会根据当前市场环境、项目的难易度系数、输出人力资源等多方面进行考虑，深入贯彻考核三大原则：公平性、进步性、贡献度。
同时在阿米巴经营绩效考核中，通过经营会计报表，可以让每一个员工，从经营数据中看到自己对公司的贡献度及进步性，客观公平的评价由此产生。同时权责利清晰的组织划分也让浑水摸鱼、唯利是图不复存在。
当然，能否让职工热情焕发，关键也要看最高领导人的姿态。阿米巴经营漏斗型竞争机制，将理念排在第一位，能力与业绩排在后两位;与企业价值观一致是考核的第一指标。能力再好，业绩再好，价值观混乱同样被刷下来;反之，稻盛和夫则认为，一个员工就算能力业绩都不好，但是一旦他和企业形成命运共同体，长久培养下去也一定会取得奇迹般的成功。
绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也可能是组织的绩效向不好的方向发展。一旦绩效考核机制出现错误，企业内耗严重，价值观不统一势必导致经营团队的分崩离析，甚至毁了你的企业。索尼就是在这里栽倒的一只大象，试想一下，如果索尼当时运用的是阿米巴经营或及时修正采用阿米巴经营，那么索尼现在一定不是单纯进行利益分配，能力绩效考核;而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。那么，今天的索尼或许还能如56年从不亏损的京瓷一般，延续经营神话。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。 |
发表于 2021-10-22 11:28:24
