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惊奇:高绩效企业老板一定要注意的八个要点

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发表于 2021-10-22 11:28:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
他们住在郊区,残破的求职公寓,为了家人,为了生活下去,丢人吗?他们不觉得,我们觉得而已,弱肉强食的社会,生活在底层,你可以反抗,再找份工作罢了,但是找工作的这几个月,也需要钱啊,没存款就忍着吧。大家不要被视频标题骗了。我是学医的,神经内科。毕业后在精神病院当主治医生,视频内的行为都是我们为院里的病人量身定做的康复操,目的是让病人活动康复治疗。根本不是什么公司的企业文化。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:企业导入绩效管理项目,投入了大量财力和精力,老板往往最关心是否好用和管用。 企业导入绩效管理项目,投入了大量财力和精力,老板往往最关心是否好用和管用。众所周知,如果没有老板的支持和参与,绩效管理实施的效果可想而知的,而老板经常会忙于大事要

企业导入绩效管理项目,投入了大量财力和精力,老板往往最关心是否好用和管用。

企业导入绩效管理项目,投入了大量财力和精力,老板往往最关心是否好用和管用。众所周知,如果没有老板的支持和参与,绩效管理实施的效果可想而知的,而老板经常会忙于大事要事,又不可能事无巨细关注到绩效管理的诸多细节,那么老板在过程中应重点掌控哪些关键环节呢?

组织效能提升专家—求是达明管理咨询公司,总结多年项目运作经验,建议企业老板应重点注意如下八个方面:

其一,本末倒置要不得

简单的说,企业实施绩效管理,就是为了保障企业目标的实现。好的绩效管理,应最大限度做到的把企业整个目标同员工个体目标紧密的关联起来。但在企业里一提起考核,很多人就误以为是为了调整工资,为了如何发放工资和奖金,甚至认定企业在想方设法地变相克扣工资;更有人甚至发出这样的埋怨,我们现在已经很忙了,哪有时间搞什么考核。抱着这样的思想和认识来搞绩效管理,显然与其真正目的相去甚远,老板必须首当其冲地纠正这些思想偏见,决不能允许这些论调充斥企业上下进而动摇军心。

首先,要让干部员工感受到企业明确的立场和坚定的态度。老板要在不同的场合,向高管、中层和基层讲述绩效管理的目的和意义,旗帜鲜明的传递企业推动管理变革的信心和决心。其次,要让干部员工看到企业的实际行动部署。老板要责成人力资源部门具体组织实施培训和宣传,一方面,宣传提升企业绩效和达成企业目标是员工应担负的责任和义务;另一方面,还要向员工传递公司做出的承诺,列出可能采取的一些具体激励措施。最后,要让干部员工及时得到反馈与激励。老板要亲自或通过人力资源部门,及时了解干部员工的思想、行为的变化,好的方面及时提出表扬,不好的方面马上给予批评和纠正。

其二,夯实基础弱不得

从前有财主想要三层楼,于是请工匠来盖楼,当他看到工匠花费很长时间在打地基时,便制止说:“快停下,我不是让你们这么盖,我只要第三层,不要下面的两层。” 当然这只是一个笑话,不打好地基,没有一层、二层,财主心中的第三层只是无法实现的空中楼阁。

对于绩效管理而言,人们容易就事说事地关注绩效管理,而往往忽视绩效管理以外的问题。这些以外的问题,恰恰就是搞好绩效管理的非常重要、不能省略的基础。其中有两项最重要的基础工作必须夯实,概况起来讲就是完善架构职责体系,实施流程体系优化。

架构职责体系的核心内容包括定架构、定职能、定职责。基于企业的中长期战略和目标,明确企业里应设置哪些部门和岗位,确定每个部门、每个岗位都要干哪些事。

流程体系核心内容则包括梳理运营主流程、关键子流程等。基于企业的主价值链,围绕质量、成本、速度和服务等要求,梳理诸如销售管理、研发管理、生产管理、发货管理和质量管理等流程,确保干部员工能够正确的做事。

正如金庸武侠小说里经常提到的,普通人要想成为武林高手,要先打通任督二脉。企业推行绩效管理,老板也要先组织开展架构职责体系和流程体系的优化,解决掉架构缺失、职能混乱、职责不清、流程不畅等问题,进而打通企业纵向管理和横向管理的经脉。基础打牢了,绩效管理就容易推行,才会取得预期的效果,否则其效果也只能是一座空中楼阁。

其三,越俎代庖行不得

很多企业在推行绩效管理的过程中,各级管理者总想置身度外,交由人力资源部门操刀代办。无奈有一些老板同样抱有此想法,以为就应该让各级主管集中精力抓好各自业务。理由似乎也充分:主管们工作忙,再抓考核就成负担了,况且他们很多人缺乏相关的技能。如此一来,绩效管理与企业经营管理必然脱节,形成两张皮。

各级管理者最了解分管领域的工作,最了解自己的下属,最了解下属的工作及其工作表现,他们才是绩效管理的第一责任人,其职责他人不能替代。因而各级管理者一定要通晓必要的绩效管理知识,掌握目标分解、考核标准设定、绩效辅导、考评打分和绩效面谈等各项技能。企业推行绩效管理的过程,实际上也是不断训练各级主管实现职业化的过程。只有在实践中,各级主管才会真正掌握绩效管理的方法和工具。绩效管理方法和工具,只有运用到具体的管理工作中才会真正发挥其作用。

简单的说,绩效管理管的是目标。老板作为最高管理者,要对企业的绩效目标负责。所以老板要学会利用这套方法和工具,能够把公司经营目标和重点任务有效分解下去,能够对直接下属绩效做出客观公正的评价,能够严格兑现承诺的奖惩。有一家企业的董事长,在组织干部员工学习绩效管理制度时,就亲自带领大家手抄公司绩效管理制度,而且字迹工整,毫不潦草,最后也和大家一样参加闭卷考试。老板主动学习绩效管理,下面的干部也会不敢懈怠;老板掌握了绩效管理,下面的干部如没有掌握,老板也不用怕被他们糊弄了,他们也不敢糊弄了。

老板还应责成人力资源部门为各部门提供技术支持,组织对各级管理者开展相关知识、技能培训、考试,跟进和指导他们实际操作,以帮助他们切实履行职责。同时,通过了解大家学习和掌握绩效管理的具体表现,老板还能从中发现可以进一步重用的人才。

其四,指标设置高不得

在目标建立与分解时,很多老板将各项指标值设置的偏高。一方面,寄希望于在重压之下,让部门和员工冲击较高的目标;另一方面,以此求得企业在与员工的博弈中占有主动权。而员工处于相对劣势的地位,不得不接受公司的高指标。久而久之,对于目标的设置,员工只是习惯性的、被动的听命行事,而不再去讨论其合理性,进而丧失目标对员工的激励作用。

在绩效计划阶段,相对理性和正确的做法,不仅仅是应该强调目标设置的必要性,也要兼顾其合理性。所以作为老板,应该重点审视,各级管理者围绕目标都制定了哪些保障措施和行动计划,公司需要提供哪些资源支持。只有把目标作有效切分与分割,转化为各项具体的、可执行的任务和动作,目标的达成方是可预期的。

其五,过程跟进省不得

俗话说,计划赶不上变化。但与之相对应的,不是计划赶不上变化,而我们的计划中没有考虑到变化。对于可能存在的变化,要求我们必须有所预判,并制定相应的解决预案。我们应该树立和保持这样一种清醒的认识,在目标达成的过程中,发生变化和异常是正常的现象,有效的应对各类变化和异常,正是各级管理者存在的价值所在。

在绩效实施阶段,老板进行有效过程跟进的方式和途径很多,主要包括查看各类日常报表、阶段性计划与总结,听取各项专题工作报告、人力或企管部门检查跟进汇报等。当然对于重大异常和变化,还要亲自参与或督促加以解决。至于老板过程跟进的频率、深度和广度,还主要应视企业实际现状及管理成熟度而定,起码的原则应是信息保持畅通,处置可以授权,责任不可下移。

其六,数据收集假不得

我们经常强调要用数据说话,让管理不再想当然。就绩效数据而言,按照绩效数据是否可以量化,可以分为量化类数据和非量化类数据。

关于量化类数据。一般情况下,老板最为关注是订单金额、销售收入、产量、产值、成本、利润等结果性的量化数据,这些数据从企业经营报表、财务报表中都会有体现。同时,老板也要关注一些关键的过程性的量化指标。比如一家制造业的企业老板,还要关注订单按时交付率、生产计划达成率、质量合格率、设备故障停机率(次数)、发货差错率(次数)等指标的数据。

关于非量化类数据。主要是指记载企业每年、每月安排部署的重点任务完成情况的记录。所谓任务,具体来说,比如起草一项财务制度、组织一次市场调研、开展一项技术革新、每季度提交一次绩效分析报告等。

在绩效考评阶段,最经常出现的问题是考核结果的不真实,从而影响考核的客观公正性。究其原因主要源于绩效数据的缺失、虚假。另外,绩效数据收集还应要求做到及时。因此,为保证绩效数据收集的准确与及时,老板应责成企管部门组织设计各类的统计表格工具,建立绩效数据收集和传递路径,明确责任部门和岗位相应的收集、传递和验证职责。

其七,持续改进落不得

通常讲,绩效管理每一个循环周期都包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效改进四个阶段。每个循环并不是简单的原地踏步的轮回,而是循序渐进的,力求经过一个循环都有所改进和提升。但在完成绩效考评后,人们最容易忽略绩效改进的实施。

绩效管理循环如按时间长短来加以区分,每年就是一个大循环,每半年、每季就是一个中循环,每月就是一个小循环;每旬、每周、每日则是一个微循环。对于每个小、微循环,应侧重于关注对绩效量化和行为指标、考评标准加以改进和提升。对于每个大、中循环,还须增加对企业管理基础、人员能力实施改进和提升。因此老板要责成公司分管副总或者人力资源部门,定期提交绩效分析报告,提出绩效改进的计划和措施,跟进并汇报绩效改进结果。

其八,要见成效急不得

企业每一项制度、流程或标准,从建立、实施,直至取得预期效果都需要一个过程。绩效管理的推行也不例外,同样需要有一个要让大家统一思想认识、提升管理技能、养成良好习惯并形成文化氛围的过程。绩效管理的终极目标,是追求企业价值最大化。从员工个体角度而言,其效果应具体体现在员工思想和行为的转变上、员工能力和业绩的提升上,可以作为推行绩效管理的短期目标。从企业整体而言,其效果应综合体现在管理团队职业化、制度流程体系的规范化和人本企业文化的塑造等方面,可以作为推行绩效管理的中长期目标。正是由于绩效管理这个“因”,促使员工个体、企业整体在上述各方面的转变和提升,进而最终结出企业价值最大化这个“果”。因而,我们不但要做到量变,更要努力实现质的飞跃。作为老板应统揽全局,总体规划,循序渐进,切不可操之过急。

为尽快缩短这个过程,建议老板采取 “先僵化、后优化、再固化”的方针。这是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。所谓僵化就是先做到“削足适履”,按照制度要求动起来;所谓优化就是在僵化实施的过程中,进行不断总结、改进和创新;所谓固化就是最终实现例行化和规范化。只有进入固化阶段,实现同企业其他经营管理体系的无缝链接,绩效管理的效果才会更加明显和持久。

俗话说,基础不牢,地动山摇。绩效管理是企业应不断夯实的一项基本内功,而不是很多人误以为的灵丹妙药,一用就灵,需要我们有一颗恒心,常抓不懈,辛勤耕耘。绩效管理的有效推行可以见到成效,但不会一劳永逸,需要我们有一颗平常心,不断总结,持续改进。绩效管理是企业向管理要效益、企业带领员工实现共赢的一把利器,需要我们有一颗诚心,相互信任,沟通合作。在导入绩效管理项目时,老板如能对照执行上述八项注意,你的企业定会踏上实现高绩效管理的跑道。

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后,我觉得你想法比较偏颇,你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导,但事实不是这样。 我做过公务员,在企业也做过,巴结领导这事真跟年龄没有必然关系,和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内,尤其是公务员,喜欢巴结领导的多一些,体制外少一些;管理运营部门多一些,技术部门少一些。在企业,我见过一些90后挺会拍马屁的,做公务员的时候,也有不少70后不巴结领导的,不是不会,就是不愿意,我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的,而且巴结领导这事也看度,很多人天生会来事,习惯和善于夸奖别人,对谁都这样,对领导不一定是巴结,而是习惯。
你和钱,对我都不重要,你没钱,对我很重要。什么意思?只有当你没钱了,你才会为了求生而向我出卖劳动力,为我服务。怎么让你没钱?挤掉你的生存空间,买断越来越多的生产资料,直到买光,浪不浪费我不知道,我只知道这些生产资料都属于我,你不能动,想动就来当我奴隶。
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发表于 2022-3-12 14:23:38 | 显示全部楼层
今年在企业管理上有很多想法,通过跟不同的人交流信息量也很大,一直在尽力消化,一有时间就会停下来思考下,未来的走向,出路,转型,问题太杂乱经常没个后文。今天找时间一条条写下来,感觉脑子清晰了很多 ​
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发表于 2022-3-31 04:48:25 | 显示全部楼层
非业务部门为什么缺乏狼性和战斗力?源自缺乏绩效目标的激励。天底下没有懒惰的人,只有缺乏足够动力的人。企业要用未来的目标激励现在的员工,用市场创造的财富激励自己的团队。
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发表于 2022-4-6 00:26:35 | 显示全部楼层
现在的产品强调个性化的智能定制,所以一定要在前端有捕捉用户个性化数据的品牌,这样才能满足每一位用户的需求。在互联网时代,要找到用户需要的突破口,这样才能从“我们”的时代进入“我”的时代。
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发表于 2022-4-7 18:56:25 | 显示全部楼层
传统企业要学会用工业化手段·效率·成本,塑造个性化产品;传统企业必须颠覆传统,重塑自身价值,利用互联网·大数据打造核心产品。只有改变才会有希望,只有改变才会有未来!帮助别人,成就自己!
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发表于 2022-4-8 13:33:44 | 显示全部楼层
1.管理是企业的生命力2.建立制度,扫除裙带帮派关系
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