笑死了，前几天被一个亲戚拉去培训，三天两夜，我想着没事就去看看，结果就是视频这种会议，一模一样，还卖惨，放一些凄惨的音乐，讲爸爸妈妈，然后一群人围在那嗷嗷哭，我站在旁边贼尴尬。看起来好笑但老板不傻，这么做不过是为了让员工们把自己潜移默化成群体的一员，群体的力量很惊人的，个体会情不自禁的做群体都做的事，逐步驯化员工，让他们成为听话的赚钱工具。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：随着中国政府逐步实现加入WTO的承诺，中国经济与世界经济正在加快一体化进程。中国的企业和企业管理者也正以只争朝夕的紧迫感学习、吸收国外先进的技术和管理经验。中国的国营企业和民营企业从来没有象现在这样如此重视内部管理!因为他们在与外资企业的一
随着中国政府逐步实现加入WTO的承诺，中国经济与世界经济正在加快一体化进程。中国的企业和企业管理者也正以只争朝夕的紧迫感学习、吸收国外先进的技术和管理经验。中国的国营企业和民营企业从来没有象现在这样如此重视内部管理!因为他们在与外资企业的一轮又一轮的较量过程中终于觉醒，两者之间的最大差异不在于技术、不在于资本、不在于行业经验、也不在于规模，最大的差异就在于内部管理!在于如何将以前那种经验管理、粗放式管理、个人英雄式管理变为科学管理、规范管理，在于如何提升员工的素质和技能并将他们有效的发挥出来!因为资本、规模、技术等都可以通过市场运作取得，但是高素质的员工、爱厂如家的热情却是无法购买和复制!只能通过有效的内部管理机制自己培养。
但是很多国营和民营企业在转型过程中，在学习西方的管理模式、建立自己的科学管理机制时常常痛苦的发现，对西方的那套管理模式的接受似乎总有点形似而神不似!面对流行的各种理论如全面预算管理、供应链管理、品牌管理、创新管理、全面质量管理、客户关系管理、战略人力资源管理等，和一些管理方法如走动管理、横向管理等，似乎总有点水土不服!久而久之产生“鸡肋情节”。
那么面对林林总总的所谓科学管理，我们如何根据自身实情，以“拿来主义”的精神为我所用，建立适应自己现状和未来发展需要的管理体系?如何找到合适的切入点来顺利推行?让这些科学的行之有效的管理方法根植于企业内部，化为企业的DNA!
本人结合自己多年的咨询经验，认为国内企业成功转型的关键有两点：第一，从根本上转变那种一直沿用至今的“中学为体、西学为用”的传统理念。抛弃那种认为学习西方的管理只是一种工具的错误观点，科学无国界!管理无国界!第二，最根本的关键和起点在于员工的理解、支持和参与!在于改变员工的观念、想法、技能和综合素质!由此笔者认为，成功导入绩效管理是一个很好的切入点。
谈到绩效管理，可能很多人总会联想到头痛的末位淘汰，联想到复杂的平衡记分卡的分解，联想到推行过程中的种种艰辛。甚至联想到推行之后的种种负面效果，比如员工之间再也没有创业之初的称兄道弟的亲热，也很少有下班一起喝一杯的温暖，部门之间的沟通也没有以前那么顺畅，运行一个阶段以后发现，甚至出现企业整体效益不理想的同期，个人的绩效却非常出色等等。
出现这种现象，原因可能很多，并不是绩效管理本身的错误。就象官僚主义不是规范管理的自身属性一样。同时它也提醒我们，正确的实施绩效管理是多么的重要!那么怎样才能正确的推行绩效管理?笔者的几点经验与大家分享：绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。
一、 它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
二、 激发员工的工作热情。
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量!公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信!通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感!这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性!而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。
实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是参与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员工参与共同制定的过程!员工参与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从!在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解目标的执行状况，随时提供各种资源支持、总结推广良好的经验，解决过程中遇到的各种问题和障碍，对员工给予必要的帮助和关心，激发员工的信心和斗志，保证各个部门、各个长远期目标协调平衡发展。这样一来，绩效管理的过程就变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。
绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。
目标分解体系：参照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。
目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。
结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。
结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。绩效管理的四个阶段：计划—执行—考核—反馈
计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标;确定组织结构和岗位职责;分解各级目标;上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。
执行阶段：整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成
考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。
反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个循环做更好的准备。
以上仅仅本人根据自身的一些经验对绩效管理的肤浅认知，或许有失偏颇。无论如何，当我们面对企业转型的困难产生种种抱怨、感慨、怀疑甚至失望时，应该平心静气的坐下来，仔细认真反思一下，我们有否一个完整的系统概念，新的管理方法和旧的环境如何协调，如何避免新瓶旧酒的尴尬，我们在引入、实施过程有否按照正确的方法行事，有否一个阶段一个阶段踏踏实实的执行。只有克服上面的这些误区和盲点，才能逐步引入科学的管理，我们才能有信心与跨国企业的竞争时游刃有余，闲庭信步，在将来的市场风浪中笑傲江湖。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
我不是自己开公司，在管理公司下属的一个公司。从公司无到有全程负责到现在运行，所有公司管理按独立公司运作，也类似自己创业开公司。公司是做商业和办公酒店运营的，管了几十万方物业。较大的预见不足的成本：1.税，各种税，不同的合作模式或不同开票，税差别大。2.保险，经营场所，为防止风险，各种保险加加总额就上去了，每年都有。3.关系维护，物业运营和各个部门都有联系，部门多，量大。4.沟通成本，独立公司运作，对内对外沟通成本，不同体制公司语境不一样。5.招聘成本，找到合适的人难，没有合适的就会影响效率，耽误接新业务，机会成本很高。 |
发表于 2021-10-22 11:26:49
