之前在毕业没找到工作，在莆田系男科医院干了两个月网络咨询（前些年才知道类似于或者就是医托），就来了一个人，还是来了一下就机灵的溜了[微笑]， 主管可以查看所有工作QQ微信聊天记录，经常说不要把聊天搞成公益性咨询（就差指着我鼻子说了），觉得很违背内心的医德，第三个月辞职了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：战略性(Strategic)是指具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性选择。
一、 薪酬战略性设计的理论意义
战略性(Strategic)是指具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性选择。
以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。
薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的;另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
二、 薪酬体系战略化设计的现实原因
目前企业薪酬制度安排中尚存在许多弊端，正是这些问题启发笔者，认为有必要将薪酬管理问题提升到企业的战略高度。
1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的
企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其它企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足， 还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。
5.薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位
这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员;有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂;而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。
三、战略性薪酬体系设计(SCSD)模型
基于以上对薪酬的战略地位及现实问题的深入研究和分析，提出了从环境、文化和战略、薪酬制度、工作方法三个层面来系统化思考的战略性薪酬体系设计模型(The Model of Strategic Compensation System Design ),如如图1所示。
(一)战略性薪酬设计的影响因素
1.环境、文化和战略层面：企业文化和价值观、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环境
企业的文化和价值观是战略决策和是非判断的基点，明确公司倡导什么、反对什么。只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能创造一种共同语言。而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大;如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大;二是从考核与分配的结合方面来考虑，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中应加大团队协作的考核权重。一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，这是使薪酬分配上的大量投资得到正的回报率的必要条件。
企业战略定义了其核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才。薪酬设计必须以之为依据。如前面所述，对于企业战略是要成为市场上的佼佼者，而薪水标准定位于中档水平，只奖励有出色业绩的高管人员的公司，其正确做法应是依据战略提高薪酬标准，建立奖励机制，对于作出业绩的所有人都给予奖励。对着重于奖励短期绩效的公司来说，正确做法应是采用长期报酬激励以维护股东价值，并结合短期报酬将二者融合于薪资制度中。薪酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为朝公司倡导的方向转变。
企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度一方面必须积极去适应，关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞争性;另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革的气氛。因为员工一向对变革抱抵制态度，如果在薪酬分配上不倡导变革，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就只能是流于形式或中途夭折。
2.薪酬制度体系层面
制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向会更明确，制度的存在也才会有意义。在企业文化和战略层面分析得出所期望的态度和行为，制定薪酬制度时要将各分配制度与这些期望挂钩，以避免孤立地考虑单个制度，而各项薪酬制度的体系组合就能发挥整体效用。同时需要满足以下要求：激励应和企业的实际运营绩效与结果相联系;清晰明确地表达薪酬制度支持的态度和行为，预期的组织和个体的绩效和结果;将期望的内容和怎样才能获得奖励等传递给所有参加薪酬计划的员工，并保证他们能够充分理解;定期对薪酬制度是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查;薪酬设计者必须与员工沟通，开放相关的薪资信息，这将使报酬制度变得更有效。
3.工作方法层面
工作方法是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点，如果没有技术会很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。因此仍需从战略层面来考虑制度的设计。Saratoga研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵循了某一特定的设计方法，往往更易实现：当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标;当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结果时;当薪酬计划能够和组织的特定需要、经营哲学以及运营环境相吻合时。可见，即使具体的技术性制度编制也仍要受到环境、战略和文化的影响。如工作分析、工作评价、动态管理等。
(二) SCSD与传统薪酬体系的比较
战略性薪酬设计与传统的薪酬体系相比，在设计的依据、薪酬体系的目标、对人的认识等方面存在很大差异，如表1所示。需要明确的是，战略性薪酬设计的成效离不开对绩效的科学管理;虽然薪酬设计要分析企业战略目标期望的态度和行为，支持的绩效结果，但它极需要绩效考核将这些期望转化为可衡量指标以及从战略到个体目标层层分解的重大作用，从而使得最终企业的所有行为、任务和业绩结果都在支持企业战略。平衡计分卡就是一种很好的选择，它通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
另外，建立具有法人治理结构的现代企业制度也是战略性薪酬设计能够实现的一个重要条件。据分析，目前薪酬改革存在着重重障碍，最根本的障碍是很多企业尤其是国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
没事，过两年就愿意了，60/70/80当年都一样。要么牛逼大了自己闯，要么老老实实挨了几记闷棍，按照规矩开始夹缝里求生存。夹在两者中间的觉得怀才不遇明珠暗投自怨自艾最惨，单位里家里都是影响力越来越低就当分母和空气了。中国的天地父子君臣是上上下下文化里的根基，要想超越过去，难，哪怕你经济上翻过去了，社会地位呢，自我价值的实现呢，只要在单位里，就得按照这套规矩来，要么就被抛出这个体系假装闲云野鹤，其实过几年比体系内盘着装孙子还难受。 |
发表于 2021-10-22 11:21:21
