之前在毕业没找到工作，在莆田系男科医院干了两个月网络咨询（前些年才知道类似于或者就是医托），就来了一个人，还是来了一下就机灵的溜了[微笑]， 主管可以查看所有工作QQ微信聊天记录，经常说不要把聊天搞成公益性咨询（就差指着我鼻子说了），觉得很违背内心的医德，第三个月辞职了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：在过去，企业对于各种岗位的人力资源管理与员工技能开发的投资都是均等的。部分原因是人们认为所有的职业无分贵贱，都同样有价值，但同时也因为不了解不同职业和岗位对企业绩效的影响、不知道人力投资是如何创造价值的。不过，在现在的卓越绩效企业里，经理人
在过去，企业对于各种岗位的人力资源管理与员工技能开发的投资都是均等的。部分原因是人们认为所有的职业无分贵贱，都同样有价值，但同时也因为不了解不同职业和岗位对企业绩效的影响、不知道人力投资是如何创造价值的。不过，在现在的卓越绩效企业里，经理人已经越来越聪明，学会了对人事服务和员工发展进行区别化投资。
事实上，人们越来越清楚地认识到，并不是所有的劳动力都等价。当然，每种职业都很重要;但是从现时的市场和经济需求来看，每个企业―无论是公有的还是私营的―都存在着一些比其他职位更重要的职位，它们对于组织的使命和战略的意义更为重大。认识到这一点以后，卓越绩效企业现在的人力投资就变得更加集中。在分配人力资源服务、知识管理以及学习和发展资源的时候，它们会更多地照顾那些对实现企业战略目标和绩效水平至关重要的特定员工和流程。
道理很好懂。平均的分配方式是对时间和资源的浪费。其可能的结果是，企业的人力资源服务和员工发展项目满足不了企业的需求，或者与企业的使命和战略不一致。
相比之下，针对具体的关键任务职业和岗位进行集中的人力投资可以同时提高人力绩效和企业绩效：留住客户的指标会改善，因为服务人员掌握的技能和信息达到甚至超出了客户的期望;销售收入和利润会因此提高，因为客户经理在销售和谈判方面更有效;员工能够实现更多的创新，因为他们在正确的时间点掌握了正确的工具，包括更容易接触到相关专家和相关知识，以及拥有更丰富的协作机会。
这一做法的本质就是好的投资战略。优秀的职业投资者深知，帮助你在市场中取胜的并不是投资的数量，而是投资的领域和方式。这一原则同样适用于人力绩效领域。通过有区别地进行人力投资并将这些投资与关键职业和岗位搭配起来，公有的和私营的卓越绩效企业都能“从花出去的钱上听到更大的声响”，包括获得更出色的经营状况、更高的生产率和其他喜人的成果。
尽管这样的结论看似明确.即人才管理投资应当优先考虑企业最重要的人力和流程，但埃森哲的研究显示，这种投资战略并没有得到广泛应用。
在埃森哲的卓越绩效人力研究中，只有36%的受访者表示，他们是根据每个人力的需求和对企业的贡献来分配培训和人力资源服务的。相比之下，这项研究认定的“人力绩效领袖企业”―这些企业的三大类主要劳动力均发挥了最高的绩效水平―在制定提高劳动生产率和经营状况的项目时更多地采用了人力资源区别对待的思路。
在另一项由埃森哲学习解决方案(AccentureLearning，埃森哲业务流程外包下属的一个部门，它提供综合性的学习业务流程外包服务)负责的研究中，研究者对20家美国最佳企业的人力资源与学习经理进行了深度访谈。
谁是关键任务员工?
在参与这项埃森哲调研的企业所列出的关键任务员工中大多数都是合乎情理的选择，而且会随着企业所处行业的不同而有所不同。例如像预测的那样，两家药品连锁店的经理人表示.他们关心的是药剂师的绩效。而对于一家拥有数处核电厂的电力企业而言，它的焦点是核电厂操作员和工程师的学习需求——这个答案实在让人感到欣慰。
约有一半的企业将重点放在面对一线客户的工作岗位上：保险公司的业务员、软件公司的销售人员、lT企业里的客户联络中心职员。接受调查的经理人认为，这些工作最有可能影响到客户体验的质量，因此也最有可能提高客户忠诚度和企业收益
单纯地列出企业的关键任务员工，相对比较简单。研究证实真正的挑战在于确定哪些投资可以实现这些员工的绩效最大化。
这项研究涉及的内容有很多，其中很重要的一点是揭示了成功企业中出现的人力投资区别化的趋势。实际上.除一人以外，其他接受调查的管理者都表示，他们的企业对关键任务的员工或岗位都给予了更多的关注。
对企业战略的影响
为什么这些成功的企业要进行这种集中投资呢?我们采访了一家保险公司的首席学习官他正在分析自己企业的业务单元战略.以便确定哪些业务单元和员工在执行企业战略中做出的贡献最大。“促使企业走向进一步集中投资的原因，”这位学习官谈道，“是我们的预算不能覆盖企业内部所有的学习需求。所以我们根据‘对战略的影响’来分配相关资源。”
那么，有限的企业资源应当被分配到哪些地方去呢?这位管理者接着表示，“过去，我们在许多人身上花了许多钱：现在，我们的预算额度变小了。这样，我们在一些人身上投入的多些，对另外的人就要少些。我们向不同的人支付的报酬是不一样的：因此，给他们提供不同的教育也是合情合理的。”
再看一下其他埃森哲卓越绩效企业研究项目，人力投资区别化这一趋势的重要性更加显而易见。
作为独特能力(卓越绩效的三大基石之一)研究的一部分，我们重点研究了独特能力如何帮助企业创造整体的企业价值。我们发现，每一个卓越绩效企业都开发了自己独特的以客户为中心的方式来进行价值创造，这种程式要么存在于整个企业、要么存在于企业内部的某个业务单元。这种独特的方式由一组特别的商业流程和资源构成，它将这些流程和资源转换成为客户需要的价值和公司需要的利润(见《展望》2005年6月：“独具特色的标志”)。
随后这些最佳企业便需要做出选择：它们根据对竞争的重要程度，在这些流程和资源中分配资本，通过区别化投资使经济效益最大化。这与那些成功的职业投资者做出投资选择是一样的道理。
关于企业人才投资，我们的人力绩效研究得出了相同的结论。区别化投资可以帮助企业实现卓越绩效，这一理念既适用于预算也适用于人，既适用于金融资本也适用于人力资本。
是什么推动了人力资源区别化投资的潮流?我们认为是以下四大因素：
商业和技术环境的变化。首先，市场变化和新型商业战略促使卓越绩效企业在诸如企业学习这样的项目上采取了更集中的策略。例如，一家保险公司的培训部经理表示，很多传统的企业交易工作现在都已经实现了自动化或者被外包出去，在这种情况下.现在的企业需要更多具备高层次技能的人才，如批判性思维和换位思考。
在一家参与研究的电力公司里，企业的收入和利润增长主要来自于非规范化的能源业务，而不是传统的规范化输配电业务。于是，企业开始将它学习投资的更大份额转移到新业务上来。这种转型需要一套新的技能和行为。
职业角色的变化。第二.职业角色的变化也影响了学习投资。以一家美国大型药品连锁店为例，典型药剂师角色的变化催生了新的员工教育形式。正如该公司首席学习官所说，“我们尽力让药剂师从电脑显示屏前走出去。以前他们大部分时间都花在电脑的数据录入工作上：现在，我们希望药剂师能够对药品质量负责，要求他们同病人、医生对话。所以我们调整了收款处的安排，让办事人员负责数据录入。这样.药剂师就有更多时间向客户提供更有价值的服务。留住最佳雇员。第三个促使人力投资区别化的因素是，人们对于企业最佳雇员的重要性有了更充分的认识。例如，零售企业有一条著名的规则：80%的销售额是由20%的销售人员创造的。
对个别雇员重要性的认识可以从以下这位保险公司学习官的话中体会出来：“要想成功，你需要分配学习资源和其他人力资源的投资，并且准确把握投资的优先次序。我们不仅集中投资特定的职位，而且还对那些最佳雇员给予特定照顾。我们针对的是每个业务部门中绩效位于前20%的雇员”
对经营化要求的提高。第四，像经营企业一样经营学习部门的理念，这就要求聚焦价值优化以及准确规划、实施和衡量学习项目;这些正促使更多的企业努力了解哪些人才真正需要人力资源服务和学习培训.以及所需要的服务类型。
“以前，我们会给每位员工提供服务，”一家大型美国银行的首席学习官告诉我们，‘但现在我们缩小了接受昂贵的高端课堂培训的范围。我们提供了800多种在线课程，而且很快就会拥有一个自我评估工具，用来引导员工的学习计划。课堂培训的成本很高.所以你必须挑选最重要的技能和员工.这样才能让课堂培训的投资收益最大化。
像经营企业一样管理学习部门，以促使更多的企业努力了解哪些员工才真正需要人力资源服务和学习培训、以及他们需要什么样类型的服务。
成功的关键
在我们的研究和经验基础上.再结合对人力绩效领先企业管理者的采访，我们得出下面几条可以使企业人力区别化投资创造更高收益的关键要素。
1.让企业各业务部门的管理层积极参与人力绩效管理。在很多企业中，职能部门的负责人很少考虑”人力问题”，无论是否关系到那些关键任务员工。例如.我们的卓越绩效人力研究发现，尽管销售人员是最广为认同的关键任务员工，但也只有34%的受访者声称他们的销售部门负责人积极地参与了人才管理项目。而对于第二重要的部门一一客户服务部的负责人.29%的受访者给出了同样的结论。对于大多数其他部门，受访者的答案也是类似的。
相比之下，在那些人力绩效领先企业中，主要部门的负责人会更加积极地参与人才管理项目(见图):而落后的企业则明显做不到这一点，这些企业的三大类主要员工没有一类达到最高绩效水平。也就是说，领先企业的管理者参与了整个员工职业生涯的发展历程：包括人力规划、招聘、培训发展和绩效管理。
有远见的管理者知道，要想真正获得成功，企业必须形成一种核心信念.相信员工的价值并且认识他们在企业追求卓越绩效过程中的关键作用。这样一种信念体现在所有管理者对人力资源问题和人力资源管理的参与程度上.而不仅仅局限于那些负责人力资源和培训的管理者。
2.聚焦业务目标。要通过人力资源区别化投资实现卓越绩效，企业必须通过适当方法将人力资源、学习和发展以及整体人力绩效与财务绩效联系起来。很多高层决策者在公开和私下里都曾经指出过这一点，他们希望将学习部门改造成为精于运营的部门，这样才能创造可衡量的业务价值。
但事实是，在我们的卓越绩效人力研究所覆盖的企业中，将培训和人力资源工作聚焦到业务目标上去的企业少得可怜。近40%的受访者表示，由于缺乏正式的衡量方法，他们难以衡量与人力资源相关的投资对三大类主要员工的绩效的影响。
采用利润和销售额之类的硬性指标来衡量人力资源项目的效果的做法很少见。但我们的调查还发现，人力绩效领先企业会更多地使用正式的衡量方法来评估人力投资对企业的影响。调查结果显示.35%的人力绩效领先企业采用了相应的衡量工具：而在落后企业中，这个比例只有19%。
3.确保关键任务员工理解他们在总体战略执行过程中扮演的角色。在人力绩效领先企业中，有更多比例的关键任务员工认识到自己在实施企业总体经营战略中所扮演的角色和承担的责任。近33%的人力绩效领先企业认为在自己企业里，理解企业战略和关键成功要素的员工比例很高;而落后企业这一比例只有16%。约50%人力绩效领先企业认为它们的三大类主要员工理解了这些事情，而在落后企业这个比例只有29%。
4.为优秀员工提供高效率的人才管理服务。区别化投资不限于培训项目和基本的人力资源服务：它涵盖了整个雇用周期(employeelifecycle)，从招聘到发展再到留住人才。
作为卓越绩效人力研究的一部分，我们让管理者考虑了10个关键的人力资源领域，包括招聘、职业发展、变革管理、知识管理、学习以及奖励和薪酬等。接着，我们要求他们评估自己在这些人力资源领域培养三大类主要员工的效果。结果，人力绩效领先企业比落后企业更多地认识到这些领域的重要性，也更倾向于在这些领域进行出色的人才管理活动。
但我们的研究还显示，很多企业可能还没有使人力资源和学习项目投资产生最大效益。例如，将一些人才管理职能例如招聘、支付工资、报酬和津贴等外包出去.是人力绩效领先企业提高人才管理效率的一种方法。外包改善了企业向员工提供的服务水平，同时也使余下的人力资源部门和学习部门的员工能够将精力集中到战略性的人才管理问题上来，创造长期的企业价值。
在我们的调查中.有不少经理人表示，他们的公司并没有把工资支付、员工管理和合规性、以及绩效评估和员工关系等职能外包出去。但在那些更多地实现了人力资源和学习部门外包的企业，它们对这些职能的满意度较高。其中的原因就在于，这些职能对很多企业来说只是一些后台工作，无足轻重，而对外包提供商来说却是为客户提供的服务，必须让客户满意。
但更令人惊讶的是，同样是那些实行外包的企业，它们三大类主要员工队伍的绩效水平也更高―这意味着外包能够同时提高效率和生产率。以电信巨头英国电信为例，在实行综合人力资源外包以后.该公司收获了不少具体经济利益，包括劳动力生产率提高、缺勤率下降和员工保留度改善。
5、将人力绩效投资集中在关键任务员工需要的能力上。企业需要一套相应的程序，用它来确定哪种能力可以使特定员工发挥出最佳效能。在我们开展的埃森哲学习研究中，90%接受采访的首席学习官表示，他们的公司在进行人力投资时都不同程度地以受训者所需的能力为依据。
一些企业用来发现和改善相应能力的方法非常结构化，而其他企业则不那么正式、或者只是针对某些特定职能采用了以能力为依据的方法。但是，几乎所有的卓越绩效企业都认识到，在了解自己最重要的人力资源的绩效需求方面，能力是一种颇为有用的结构化工具。
关于这项研究
“埃森哲卓越绩效人力研究”(AccentureHigh-PerformanceWorkforceStudy)大约每18个月就会进行一次，目的在于发现各大公司管理者的人力资源管理趋势。该项调查在美国、英国、澳大利亚、西班牙、德国和法国开展。在最近一次研究中我们调查了251名CEO、COO、CFO和CIO.另外还有一些人力资源和学习部门的高管。
埃森哲的这项研究名为“通过关键任务人员部门推动卓越绩效”，是与百森商学院人力知识研究中心联合开展的。研究人员采访了20家美国企业的首席学习官或相应的高管。受访企业来自《商业周刊》评选出来的过去三年美国100家最卓越绩效企业这100家企业的评级依据包括10项不同的财务绩效指标如销售额、收益率和资产负债表的质量
6、控制好企业文化的改变，确保员工敬业度和满意度不下滑。针对不同类型的员工提供不同的人力资源服务、学习项目和发展机会，这会对企业文化产生明显的影响。一家保险公司的首席学习官对这种影响给出了确切的总结：“我们所面临的现实挑战是，人力投资的区别化冲击着企业的平均主义文化。”
前面提到的那位银行学习部门管理人士也正致力于控制区别化培训和人力资源投资给企业文化带来的冲击。“我们已经和银行的高管们探讨了这种新的培训决策方法，”他说，“但当他们看到它的实际运行状况后，一些人仍然表示反对。开始的时候.一些员工可能会感觉到自己享有的服务少了点什么，因为他们失去了以前给他们提供的一些服务，比如‘表达技能’方面的课程。但现在我们认为这类培训对银行不具有战略意义。”
企业必须注意在执行人力投资区别化战略的同时，控制好这种变化以及它对企业文化产生的影响。如果它们做不到这些.就可能会形成拆了东墙补西墙的局面：一方面虽然增加了人力资本投资的价值，另一方面却导致了员工敬业度和劳动生产率的下滑。
我们的研究发现了一个值得关注的问题：尽管企业认可了人力投资区别化理论，但它们在实施过程中却缺乏足够的精确性，不能实现和长期维持卓越绩效。它们知道自己在关键任务员工上倾注了更多的资源：但它们说不出准确的倾斜程度。
对人力区别投资并对投资进行追踪，这项工作只有随着时间的推移才会变得更加成熟。在管理金钱方面，最佳投资者有清晰、规范的方法。类似地.卓越绩效企业知道它们的钱应当花在什么地方，也知道如何进行人力投资才能获得最大收益。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
发表于 2021-10-22 10:50:41
