以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：现代人力资源的管理，正在从薪酬、考核激励重心逐步转向对人力资本的管理。人力资本指体现在人力资源(劳动力)身上的、主要以劳动者的质量表现出来的资本，包括劳动者的知识、健康、技能及其表现出来的能力，对于国内一些人力资源管理较为成熟的现代人力资源
现代人力资源的管理，正在从薪酬、考核激励重心逐步转向对人力资本的管理。人力资本指体现在人力资源(劳动力)身上的、主要以劳动者的质量表现出来的资本，包括劳动者的知识、健康、技能及其表现出来的能力，对于国内一些人力资源管理较为成熟的企业来说，人力资本的管理开始提上议事日程，较早引入宽幅薪酬管理和平衡积分卡的绩效管理的企业，曾经在一段时间，获得了快速发展，然而，目前，企业已经出现了“增资不增效、实现目标但是不能产生更多效益”的现象，企业的人力资本没有实现更多的增值，有的公司业绩甚至出现负增长，这是企业最为担忧的。
某省一优秀化工民营企业，1995年成立，经过十二年的发展，企业规模由原来的1000人成为目前的5000人，产值也由原来的500万元增加到5亿元，公司董事长锐意进取，艰苦奋斗，带领员工取得这样的成果实属不易，同时培养出一大批人才，为企业创造了价值，然而，目前，董事长已经感觉到，这批人才，尽管每年都能完成自己各自的任务，但是公司的整体效益没有什么增长，而且，近两年，企业的发展已经停滞不前了，如何才能充分激发这批高级人才的潜能，实现人力资本的增值是董事长一直想解决的问题。
经过调查发现，该公司的人力资本管理方面存在以下一些问题：
问题一：没有解决人力资本定位的问题。到底人力资本，尤其是优质的人力资本到底是处于什么样的位置，很模糊;从该公司成立以来一直就没有考虑过，人力资本到底在企业的战略实施中是什么位置，不管战略定的多么准确，但是没有人力资本做支撑如何来实现。
问题二：观念陈旧，认为人力资本就是人力的工资成本的体现，并非是企业的资源，而是较大成本的支出;一谈到人力资本，高层认为就是工资成本，没有将人力资本这种特殊的资本认为是不可替代的，总认为现在人多的很，没有把人力资本作为企业的宝贵资源来看待。
问题三：“以人为本”仅停留在高层的口头上，根本就没有落实到实践中;每年都在说，以人为本，但是不论在员工的人文关怀上，还是工作安排上，很少体现“以人为本”。为了完成计划中的产值，大家都是被逼着拼命的加班，加班再加班。完不成任务会被“考核”,会扣奖金。
问题四：没有考虑过人力资本集聚作用到底有多大。人力资本的集聚，在高层认为只是员工的简单集合，也不会产生什么作用，更没有从较高的层面思考人力资本集聚的深层内涵。
问题五：公司对员工的培训很少，最好的奖励就是完成任务就加工资、发奖金，这对于哪些关键员工来说，这种激励方式还不够的，人力资本仅停留在物质层面，没有提供更多的培训，自我实现的机会。
其实，出现这些问题的主要原因是对人力资本的认知不足，定位不清，思考不深，执行不力。国内很多发展较快，规模较大的企业，也存在这样的问题，那么怎么解决这些问题，实现人力资本的增值呢。
解决的方法，大致分为以下几个步骤：
第一、转变理念。企业管理者常常认为，人力资源不是我的资源。因为人迟早会离开，所以只有使用权，没有所有权。总是认为应该与员工不断的博弈。企业对员工重使用轻开发，奖励的制度很少，重在惩罚。其实应该及时的改变这种理念，应当把员工作为企业的重要资源，是企业不可分割的一部分，是宝贵的人力资本，从高层到普通员工，都要进行观念的更新，经过一段时间的宣贯，通过洗脑，达到对人力资本一致的正确的认识。
在知识经济时代，企业人力资本的价值早已超过厂房、机器、存货等有形的资产。例如，固定资产庞大的通用汽车目前市场价值仅约四百亿美元，而只有少量有形资产的微软公司，目前市值却超过七百亿美元，可见人力资本的巨大价值
第二、定位较高。在企业不断的扩张的过程中，人力资源管理的强弱多是制约企业快速发展的瓶颈之一，所以人力资源管理应该提升到战略的高度，是战略的重要的支撑，战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，也就是说，员工才是组织的核心。因此，人力资本增值与否对于企业的持续发展至关重要。这样较高的定位，为实现人力资本增值创造条件。
一家欧洲创业投资公司就把“人力资本”、“顾客关系资本”、“业务流程资本”和“业务更新与发展资本”作为公司智慧资本的核心，其中人力资本的份量是很重的，摆在了第一的位置。
第三、重视集聚。人力资本具有集聚的功能，关键在于人力资本信用，包括：一个是品德方面的信用：比如蒙牛乳业的董事长牛根生，企业刚起步时，就是靠着自己的品德信用，筹得第一笔启动资金来运转;另一个方面是能力方面的信用：比如从史玉柱“倒下又站起来的”过程去看，一批骨干人才几年没有拿工资愣是和史玉柱抱成一团一起向前闯，史玉柱靠着他的能力信用，发挥出人力资本的集聚作用，而且著名的IBM创始人沃特森在强调人力资本的价值时曾经说过一句颇为经典的话，“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
第四、以人为本。以人为本一定要言必行，行必果。“人本管理”的典范—惠普公司，“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。“员工进了公司后，就像进了温暖的家”，这样就不难实现人力资本增值。
第五、落在实处。将人力资本管理落到实处。
1、要重视员工核心能力的开发，增强“以员工为本”的能力和客户满意度;业绩与经济指标挂钩;采用核心能力模型;更加关注企业文化。
2、在薪酬方面进行有效的激励，可以引入全面薪酬的理念，基本工资、短期奖励和长期奖励，重视现有员工的长期激励，在美国，40%的企业都有长期激励的手段，通常采用期权的方式。
3、在绩效考核方面，体现以人为本的特点，转变为以正向激励为主的方式。
4、多提供培训，为员工能力的提升创造更多的机会。
5、提高员工的忠诚度，Sears公司长期以来关注员工忠诚度，并且发现员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而企业的销售额能够增长0.5%，这三者之间是有相关关系并且是互动的。
6、借助信息化管理手段，能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。可以通过类似ERP的软件系统去提高管理质量、降低管理风险，实现人力资本增值。
通过上述的步骤，可以实现该公司人力资本增值的目标，真正实现公司效益的提升。
企业之间的竞争从深层次上来讲是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍将是今后保持企业可持续发展的关键。在市场经济快速发展的今天，人才是企业生存发展的基础，人力资本是企业的核心资源。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
不玩虚的，明确权责与利益!能上班的都是成年人，老板不讲废话，工资谈好不扯皮，经营目标明确，做的好不靠口头奖励，定好明确奖励标准，按时发。不要骗员工，公司拿多少，员工拿多少，员工认可就留下!不要说公司不赚钱，没利润，都给员工了!员工又不不傻，明确公司必须赚钱，员工必须为公司赚钱服务，赚钱光荣!员工做什么谈清楚明白具体，这样员工做不了自己走，不划水。哪方面要精进做好，也讲具体，让员工知道公司要什么，员工也可以学习进步。最后不要靠梦想留员工，记得多给钱。公司要花心思多赚钱，让员工看到公司赚大钱，给员工的钱超正常标准!不赚钱的公司可耻，内斗复杂，福利极少。成吉思汗说，若遇战事，我不先冲，请斩断我马腿; 分配战利品，我若先动手，请剁掉我双手。 |
发表于 2021-10-22 10:50:28
