以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：瞪羚企业的概念源自硅谷，创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期被称为“瞪羚”企业，也被称为高成长企业。其突出特点为成长速度快、创新能力强、专业领域新、成长潜力大。企业在一个阶段内快速的成长，对企业内部管理尤其是人力资源管理提出新的要求。
瞪羚企业的概念源自硅谷，创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期被称为“瞪羚”企业，也被称为高成长企业。其突出特点为成长速度快、创新能力强、专业领域新、成长潜力大。企业在一个阶段内快速的成长，对企业内部管理尤其是人力资源管理提出新的要求。
企业在创业阶段，以业务发展为主导，管理较为初级，主要依靠领导人的智慧和精神，创始人同时负责采购、生产、营销、公关等各个环节，甚至没有成型的组织架构，整个创业团队一起攻关各个难题。在创业阶段人力资源管理的重要性并不突出，企业的核心任务是保障生产，促进业务发展。
当创业企业跨过死亡谷，进入快速成长期，步入瞪羚企业阶段的时候，企业的组织架构、生产管理的流程等逐渐不能满足企业业务发展的需要，甚至成为阻碍企业发展的因素，企业迫切需要通过管理改善来提升效率。当前企业处于新经济时代，面临的环境日益多变，这种多变的环境对内部人员配置和组织安排提出很大的挑战。面对内外挑战，企业内部管理需要体现和匹配瞪羚的成长性要求，其中组织与人力资源管理是瞪羚企业内部管理要考虑的关键因素。
瞪羚企业在人力资源管理方面面临的问题有较大的共性，比如很难招到合适的人，同时又留不住核心人才，新招的员工要求很高的薪酬待遇，对老员工产生冲击，产生不公平;比如企业付出很高的薪酬成本却并没有带来高效率。在瞪羚企业中，人力资源部门的地位很尴尬，一方面未将人力资源管理上升到战略的重视高度，但又希望人力资源为战略目标实现提供强有力的人力资源支撑。这些问题是典型的瞪羚企业“快跑综合症”，总体来说是企业在组织管理与人力资源管理方面跟不上企业发展要求，人才的数量、质量满足不了业务的发展需要。
瞪羚企业要保持快速增长，支撑业务发展，需要不断吸引和保留核心人才，形成高水平的人才队伍。为此需要建立开放的核心人才管理机制，具体来说首先是为核心人才搭好组织平台，明确其职责与权限范围，为其发挥作用建立框架和规则;然后在平台基础上与核心人才就工作目标以及激励回报达成一致，形成一种契约关系，同担责任，共享成果。通过机制将企业利益最大化与核心人才利益形成高度一致，激发人才积极性，促进企业快速发展;另一方面是将企业建设成为一个人才的开放平台，优胜劣汰，将工作任务目标的价值市场化，不断的吸引优秀的人才进入企业，支撑企业发展需要。
一、搭平台：形成符合业务发展的组织架构及责权明确的部门岗位职责
瞪羚企业组织架构的核心目的是匹配战略要求，能支撑业务发展需要，同时为核心人才明确施展空间及规则，具体来说，在调整和设计时需要注意以下原则：
第一，业务导向原则。组织架构应直接体现战略业务导向的要求，根据不同业务的特点设计不同的组织架构。服务型、贸易型、OEM型企业等不同类型企业要求组织架构和模式匹配不同的要求。一直坚持单一业务发展的企业，扩展新业务或者进入新领域时需要配套独立的组织资源安排。单一业务企业容易养成惯性，用以往的模式去做新产品和品牌，导致新业务很难做起来。因此对新业务要给独立的机制和模式，匹配特殊的激励方式，确保新业务的成长。
第二，适度超前。组织架构要考虑未来的需要。瞪羚企业业务发展迅速，变化快，故设计的组织架构不能僵化，需要具备灵活可变的特点，还要适度超前，满足稍远期变化的需要。部门设置要体现瞪羚企业的独特性，考虑现阶段的部门间协调与配合需求，提高管理效率。对业务之间的关联关系进行梳理，根据业务发展需要，重点关注核心业务组织部门的设置，体现职能的模块化，增强组织可复制性，实现职能对业务快速发展和复制的支撑。
第三，高管分工清晰，部门职责明确。对高层管理人员职责分工进行划分，明确各自的权限划分及分管内容，明确独立负责的部分及协同部分。对部门职能划分明确，核心是消除职能上的重叠与空白，梳理累积下来的职责不清问题，将存在重叠的部门职责明确划分给指定部门，避免互相扯皮，提高协作效率。
根据部门职能进行岗位设计时，需要体现岗位的弹性，以适应一人多岗的兼职情况。以明确关键岗位任职资格为重点，分析核心能力和任职要求，便于瞪羚企业快速识别人才、培养人才、发展人才。同时设计灵活的多通路的晋升渠道，从岗位设计上体现激励性，为不拘一格的晋升人才提供基础。
二、定目标：建立以业绩为导向以核心部门及核心人才为重点的考核体系
企业初创期，创始人带领团队靠创业精神发展业务，员工积极性很高，没有必要建立绩效考核体系。但在快速发展时期，需要通过建立绩效考核体系一方面把公司业绩目标分解到各个高管及部门，统一各层级努力方向以实现业绩目标;另一方面是加强对核心人才的激励，通过考核为激励员工提供依据。
针对瞪羚企业的考核体系建设，首先要建立公司目标和计划体系。目标与计划是指导公司各项工作开展的基础，也是考核的前提和依据。通过逐级分解，把公司目标往下分解到部门，年度的分解到季度、月度，再落实到岗位或人。瞪羚企业需要设置专门的经营计划管理的部门统筹公司的计划运营和监督实施。
在制定经营计划时需要遵循以下原则：首先，抓主线、抓关键;每年企业的事情很多，重点关注关键的里程碑事件，并分解成计划任务，明确对应的任务要求和时间节点。其次，清晰可执行，计划要有明确的时间、执行条件、目标要求，计划需要分配到责任人，结果要求可评价，不能是对一个任务的简单描述，比如“提高人力资源管理水平”是对任务的简单描述，可执行性差。第三是灵活可调整，企业面临的环境变化很快，计划需要根据变化进行及时调整。需要定期分析和评价计划的可实现性，及时作出调整。
瞪羚企业绩效考核应重点关注核心人才和核心业务部门的考核。高成长企业阶段，核心人才是核心成功要素，少数的核心人才对企业的整体业绩有绝对的影响。而核心的业务部门，是公司业绩实现的关键点，是导致利润回报的部门。在此阶段，对辅助的部门甚至可以不做考核，并不会影响公司整体业绩实现。对核心人才考核需要围绕业务的特点，制定简单、灵活和激励性的指标。重点关注业务部门的负责人、团队，以高目标高激励的方式制定考核。与核心人才建立契约关系，明确考核的目标要求与考核规则，同时明确考核结果与激励的兑现挂钩机制。另一方面可以将考核与核心岗位的招聘结合，比如研发负责人的招聘，在招聘的时候明确相应的业绩目标与考核激励机制，形成优胜劣汰的开放机制。
三、享增长：构建员工与企业共享发展成果的薪酬激励体系
在瞪羚企业高成长的过程中，建立与员工共享增长成果的薪酬激励体系，是有效留住核心人才的关键措施。瞪羚企业需要从公司定位和业务特点出发，明确公司的核心岗位和最核心岗位，按照承担职责轻重及工作任务的难易程度划分其它岗位，分为重点岗位和一般岗位。
高成长企业岗位灵活多变，深入的岗位分析并不适合。薪酬体系建立不能基于岗位分析，应该建立以能力为导向的薪酬机制。从目标导向和个人能力素质导向出发，依据核心人才素质水平要求结合外部的薪酬水平，确定不同类别的员工薪酬水平。考虑瞪羚企业的自身实力结合市场调查，对最核心岗位和核心岗位采取市场领先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。
针对瞪羚企业员工薪酬调整多的特点，建立宽带薪酬体系，从能力导向出发，对管理、技术、研发不同类型的岗位设计不同的级别，给予足够宽的薪酬空间，确保员工有足够的成长及薪酬晋升空间，吸引人才的流入，带动业务增长。瞪羚企业中人员的能力提升快，应当及时、经常对支撑组织发展的核心人才进行提拔并调整薪酬。
同时针对瞪羚企业快速发展的特点建立超额利润的分享机制，在公司整体目标实现的基础上，对公司业绩实现有卓越贡献的部门和个人结合绩效考核结果，进行重点激励，使其共享组织发展的成果。
小结：
通过组织优化，明确部门、中高层的岗位职责与权限，明确各岗位工作内容及其在公司整体战略目标实现中承担的任务，为企业所需的人才搭好施展能力的平台，为战略目标分解落地及考核实施提供基础;通过构建以核心人才、关键业务部门为激励重点，以业绩实现为目标，高目标高激励为导向的考核体系，为核心人才明确努力方向和工作目标;通过建立以共享企业高成长成果为出发点，以能力素质为导向，以吸引、保留核心人才为目标的宽带薪酬体系与超额利润分享机制，并匹配建立相应的薪酬调整机制，使得核心人才在快速成长中能得到应有的回报，共享企业发展成果，促进核心人才的培养与保留。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 10:49:06
