以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：集团人力资源管控是集团管控体系极其重要的组成部分，是总部控制权属企业的重要手段。集团人力资源管控的重点是：集团总部对子公司人力资源进行战略性统筹、全局性把握和关键性问题解决，通过母公司人力资源战略、原则、制度框架约束子公司的人力资源管理体系
集团人力资源管控是集团管控体系极其重要的组成部分，是总部控制权属企业的重要手段。集团人力资源管控的重点是：集团总部对子公司人力资源进行战略性统筹、全局性把握和关键性问题解决，通过母公司人力资源战略、原则、制度框架约束子公司的人力资源管理体系建设，最终目的就是让各个子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要。
集团人力资源管控的内涵
集团人力资源管控，是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级管理体系，服务于集团战略，除拥有单体公司人力资源管理“选、育、用、留”四项基本功能外，着重考虑对集团公司所特有的一些问题的解决，比如，如何管理集团派出的董事、监事、总经理、总监;同时，通过特殊的管理方法和制度，解决集团化运作过程中出现的母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理问题。另外，集团人力资源管控还统筹各个子公司人力资源管理体系，使他们之间相互连通，使子公司之间的职位序列体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系有效对接。
集团人力资源管控体系的建设
集团要真正做好人力资源管控，首先需要构建集团的整体人力资源管控体系，然后由集团总部来承接这个体系，最后是子公司和孙公司实施这个体系。整个人力资源管控体系，主要有组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄选、知识管理等核心功能模块组成。这些功能模块一方面要与集团的其他管控体系接轨，一方面要与集团各核心职能建设接轨。
华彩认为，可以通过以下五个步骤，构建集团的整个人力资源管控体系：
第一步，制定人力资源职能战略;
第二步，梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块;
第三步，打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件;
第四步，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力资源管控体系;
第五步，实现知识转移，推动变革执行。
通过这样五步，基本上可以完成对集团人力资源管控体系的构建，同时，在这个体系外，需要建设人力资源信息系统、人才评测中心、胜任力评价中心、人力资源管理成熟度模型四个功能模块来支撑体系的运行。
集团人力资源管控的实施要点
1.制定集团人力资源管控战略
实施集团人力资源管控的第一要务是制定集团人力资源管控战略，因为集团战略目标的实现，离不开整个集团人力资源战略的规划、实施与支撑。作为集团总体战略实现的重要支撑路径，该战略在制定时需要系统思考与回答三方面的问题：一是集团母公司、子集团、子公司和分公司三个层面的团队构成问题，比如集团母公司需要有制定安排能力的人，子集团需要能高屋建瓴地把握行业动向的人，子公司需要专业化实操能力强的人;二是集团板块行业间的薪酬平衡问题，比如有的板块高速成长，员工薪酬回报高，这时就要考虑其他板块员工的反应，可以通过一些制度安排让其他板块员工觉得回报高是合理的;三是明确人力资源管理各个模块的具体要求。
2.改造总部及子公司
人力资源管控面临的一个非常大的问题是总部普遍面临空心化、机关化、文职化、缩编化，因此，母公司人力资源部门一个很重要的任务就是对母公司自身进行改造，主要内容包括：总部功能重新定位，职能功能再设计，构建复合型人才群，设置松紧适宜的总部岗位。而子公司改造，实质就是将子公司共有的职能集中到总部层面，让子公司集中精力专心做自己的事，母公司原则上不希望培养人财物、产供销全部能够自己搞定的子公司。
3.管理集团人力资源的具体问题
人力资源管控最终要解决集团人力资源面临的具体问题，前面已经提到，这些问题是集团化运作所特有的，是传统单体公司人力资源管理体系所不能解决的，下面，我们以外派人员的管理为例，简单阐述集团人力资源管控是如何提供解决之道的。
集团母公司经常会往子公司派出高级管理人员，如董事、监事、财务总监等等，这些人员派到子公司后，往往会出现“利益倒戈”现象，即站在子公司角度考虑问题。华彩认为，造成这种人员外派机制失效的原因主要有两个：一是没有相配套的制度同步跟进，配套制度除了赋予外派人员相应权力以管理子公司外，还应对外派人员形成约束，可以说是让外派人员“带着镣铐跳舞”;二是没有系统规划外派人员的职业发展路径，外派人员到子公司后会出现“母不管子不顾”现象，即母公司、子公司都不会考虑外派人员的职业发展问题。
针对这个问题，华彩认为，集团在外派人员时应该正确处理好外派人员人事关系与薪酬的归属，推行优化轮岗制度，做好外派人员的职业发展规划，发挥外派人员给子公司创造价值的能力;同时，还应遵循人员外派的合法途径和配套制度的同步输入;最后，母公司要注意给予外派人员足够的人文关怀，让外派人员“身在曹营心在汉”。
案例
复星集团创建于1992年，是中国市场经济改革中涌现出的代表企业之一。2011年，复星“产业利润、投资利润、资产管理收益”三大业绩增长引擎快速发展，推动复星向“专注中国成长动力的世界一流投资集团”愿景稳步迈进。复星集团快速发展的背后，与集团卓有成效的人力资源管控体系密不可分。
从集团人力资源管控战略层面上看，复星集团将人力资源管理部门视为企业经营战略的合作伙伴，功能不仅局限于传统的“选、育、用、留”，而且还为其他部门提供战略上的支持和保证。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制定，参与集团战略目标的确定，各产业部门、子公司人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制定的人力资源战略结合各自的经营战略，设定人力资源管理工作的重点。
依据企业愿景，复星集团的人力资源工作并不局限于专业化，还在实现下属企业各种资源的整合经营以及实现人力资源领域的母合优势方面发挥重要作用。特别是在投资企业管理团队的选择上，复星集团区别于传统“先项目后团队”的惯例，更重视对投资团队的构建。经过多年摸索，复星集团认为，一个合适的投资团队应具备四个标准：一是团队里必须有一个行业领军人物;二是团队必须有良好的过往业绩;三是团队要有一些理想和抱负;四是团队必须要遵守行业的游戏规则。复星集团通过这套标准，很好地解决了集团化运作过程中子公司管理层如何选拔的问题。
伴随着复星集团的快速扩张，必然会引进外部高级人才。复星在管理外部“空降兵”上也形成了一套系统的方法。首先，在“空降兵”的选择上，除能力符合要求外，需要对工作充满激情，因为“空降兵”最大的忌讳就是对新企业缺乏激情和感情，这是复星的一个重要评价标准;其次，在组织架构设计上要预留足够空间，充分考虑到“空降兵”进来后快速转变为“地面部队”及“空降兵”与“元老”的磨合问题，这是复星的一个重要制度安排;最后，依据“空降兵”对企业价值的贡献来考核，这是复星的一个重要考核措施。复星集团通过这种“事前评估”、“事中管理”、“事后考核”，有效地解决了集团引进“空降兵”后面临的一系列问题。
复星对出资人代表的管理机制也具有借鉴意义。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表并不直接参加和干预日常的经营管理。复星对出资人代表的管理，采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调就显得尤为重要。在具体操作上，复星对出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡计分卡思想的系统考核体系，重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。通过这种针对性的人力资源管控，既保障了集团作为“出资人”的利益，又很好地服务于下属企业的发展，从而助推了整个集团的高效发展。
可以说，复星集团的人力资源管控体系已经成为复星人才经营的“策划师”，为集团组织维持生命力和竞争力提供了有力的人力支持。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
我的前公司，微信群名字就是一个90后Hr取的，叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了，一个要离职的人，不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔，说什么只要一天还是同事，就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包，抢个红包再走。本80后说了句，我没那么多爹，就退群了。80后，不是为了那点臭钱，也普遍不讨好领导。90后，如果能给够臭钱，讨好领导起来有创意得多。如果90后，都普遍不讨好领导了。说明90后，普遍钱没给够。 |
发表于 2021-10-22 10:49:02
