严慎：提升内部顾客满意之组织设计--人力资源部门客户服务

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：一般人对于人力资源管理在组织中所能扮演的角色与功能认知，存在着许多的偏差与误解：「矮化」HRM地位，忽略其策略性角色;「窄化」HRM功能，忽略功能性直线主管职责;「丑化」HRM职权，忽略正向建议功能;「丑化」HRM专业，忽略核心创造角色。会

一般人对于人力资源管理在组织中所能扮演的角色与功能认知，存在着许多的偏差与误解：「矮化」HRM地位，忽略其策略性角色;「窄化」HRM功能，忽略功能性直线主管职责;「丑化」HRM职权，忽略正向建议功能;「丑化」HRM专业，忽略核心创造角色。会产生此现象的可能塬因是平日人力资源部门的人员与公司内接受人资服务的同仁之间的实质距离与心理距离太遥远了，难以展现人力资源管理在组织中所扮演的角色与功能。

Wright, McMahan, Snell & Gerhart (2001)回顾1995年至1998年的研究，发现人力资源部门在从事人事记录及控制人力资源实务的时间显着减少;在发展人力资源制度及扮演策略伙伴的时间则是明显增加。人力资源部门从作业性到策略性、从功能导向到企业导向、从注重内部行政到外部顾客满意、从反应式转为预警式、从行政专家到管理谘询(Ulrich, 1997)。人力资源管理从福利规划与行政专家角色转变为提供专业政策、执行与服务的角色(Higgs, 2001)。人力资源部门从单一行政角色转变为同时兼备多重功能的角色(Ulrich, 1997)。这些多元角色赋予人力资源管理更多的功能与任务。新的角色代表新的任务需求，连带牵引出人力资源部门新的部门定位并创造新的贡献机会。人力资源主管必须重新设计符合公司未来专业化营运所需的人力资源组织架构，并重新设定不同任务特性的人力资源专业人员的角色与职责。

如果人力资源工作的焦点是创造价值，不同的传递服务机制将影响组织内接受人资服务的人员心中的感受与评价。这些传递服务机制包括：人力资源服务经纪商(broker of services)、服务中心(service center)、专长中心、整合解答(integrated solutions) (Ulrich, 1997)。人力资源服务经纪商的角色在于把人力资源工作委託外包给外面的经纪商，以求节省成本与实现服务承诺;服务中心的机制在于将例行事务标準化以共同处理人力资源相关事务;专长中心把塬先散布于各被服务部门的人力资源各领域技术专家聚集在一起，更快速地发展以及分享构想;整合解答是针对被服务部门的实际管理需要，在被服务部门中协助解决问题。

这些的服务传递机制以分享式服务中心最常被企业所採用。分享式服务组织负责统筹人力资源ERP管理系统、行政服务作业及员工例行人事沟通，以最有效率运作方式提供快速又多样化的人资服务，包括招募、人事行政作业、薪资、煺休制度、资源共享、线上学习、国际迁移等(Ulrich, 1999)。

虽然分享式服务组织是人力资源部门提供跨部门人资业务资讯的传递与沟通协调的重要管道，但其标準化的讯息传递方式缺乏人员之间直接面对面接触与互动的影响力。因此，企业同时亦需安排能够协助整合解答被服务部门问题的人资专家，透过长期进驻于被服务部门，与员工有更紧密的接触，并对管理运作有深入的瞭解与建议。这些长期进驻在被服务部门的人资人员，跨越人力资源部门的部门疆界以协助被服务部门处理一切与人相关的事务。

随着人力资源部门角色的多元化，功能性直线主管在人资工作上的加重，员工关係和谐化等因素的发展，以及人力资源部门组织边界讯息处理的数量提高，人力资源部门与外界互动的组织结构与沟通方式都必须做调整。到底人力资源部门的疆界要放在那裡?人力资源部门如何主动跨越疆界以有效获取关键资源?人力资源部门如何自我改变以拉近人力资源部门与部门外其他同仁的距离呢?客户服务代表是代表人力资源部门对外进行各项组织疆界扩张活动的新组织设计方式。人力资源跨部门如何拉近人力资源部门与部门外同仁的距离，有效执行人力资源管理的各项活动所需展现的服务行为呢?

从系统论角度而言，人力资源部门被视为组织的次系统(sub-system);客户服务代表可被视为人力资源部门的跨疆界人员(boundary spanner)，代表人力资源部门活动于组织周围或边界，从事与组织相关的工作，联繫组织本身与外在环境。在人力资源部门与外部关係上，客户服务代表发挥对外代表人力资源部门，对内代表其他部门同仁的跨疆界人员角色。

(1) 对内：强化核心竞争力

随着人力资源部门角色的多元化，功能性直线主管在人资工作上逐渐加重，Klass, McClendon & Gainey (1999)认为许多人资活动蕴含着高度的内隐性知识，不利于委外的安排。人力资源部门的某些业务的分配取捨间还是需要透过组织内的人员设计与安排，以求在特殊资产的保护与效率及弹性的平衡。这也提供客户服务代表在水平组织之间运作的机会。

(2) 对外：强化影响力

若客户服务代表能够充份发挥在部门之间关键性的影响力时，组织将更了解客户服务代表的重要性，因此更强化人力资源管理功能的权力基础。人力资源工作者必须更将焦点集中在工作讯息的传递，不是只关注在人力资源的活动或工作上。人力资源部门的角色必须确保在资讯流动的过程中，可能引发沟通的问题能被排除，使员工能接受到他们所想要的。组织沟通也可以被诠释为一种策略，以建立一个强烈的公司文化(Ulrich, 1997)。为达到资讯蒐集与传送的效果，客户服务代表扮演着部门之间关键个人的角色，并採取各种联结的活动以跨越组织疆界获取讯息及资源并代表与外部团体接洽以传递必要的讯息。

人力资源部门的管理活动不仅会影响到其他部门员工与主管在组织内的行为表现，同时也是员工藉以瞭解与组织之间雇用关係的主要机制。客户服务代表透过执行人力资源管理的各项活动以激励被服务部门员工士气，形成企业策略所需要的角色行为，员工的角色行为导致提供企业利益的结果(例如企业绩效、员工态度、事故率、生产力和劳动成本)。

随着组织规模及复杂程度增大，组织内的控制问题因为科层成本增加益显重要。客户服务代表平时除了提供被服务部门应有的服务外，亦可代表组织就近瞭解员工及管理者的工作以避免偷懒行为的产生，防止管理者从事不利于股东的作为。然而，监测行为与功能必然会受到受监测者的抗拒与对抗，因此，如何降低及隐匿这行为所可能产生的威胁感以取得被服务者的信任与配合，将是客户服务代表工作上的一大挑战。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

不捶领导就不错了，还巴结?想啥呢?告诉你，为什么90后员工不愿意巴结领导：1.看到跪舔领导的人，心里情不自禁衍生两字：恶心。都说绿到你发慌，舔到最后真的让人发慌。2.跪舔领导，一不能让你发家致富，二不能让你横行天下。搞到最后，就算你颐指气使，同事们也会觉得你是跳梁小丑。3.你见过电视剧里哪一个跪舔巴结的人有好下场?所以，真的没必要去巴结，去跪舔。如果你有才华，就用才华折服人。如果你有气质，就用颜值迷倒人。靠自己，才是王道。巴结别人，永远是小丑。

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