研究：人力资源管理—工作中程序梳理的重要性分析

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：许多工作人员质疑的价值的过程中，梳理存在的。他们认为，他们的工作并不需要梳理的过程，这是工作，他们已经熟悉了，只有审批程序的过程。

许多工作人员质疑的价值的过程中，梳理存在的。他们认为，他们的工作并不需要梳理的过程，这是工作，他们已经熟悉了，只有审批程序的过程。

1，从定义的角度来看，这个过程是一个能够为企业创造价值的过程中相互关联的活动，有三层含义：首先，这个过程最终创造价值的企业存在;流程是一组相互关联的活动收集;第三，本组应当协作。

2，从目标的角度来看，一个有效的流程系统，系统设计应达到以下目标：

(1)提高，可以实现组织的战略目标和业务计划。流系统的可预测性，通过一个精心设计的系统，组织行为的规范，并提高组织的行为和行为结果的一致性，可以预期，以确保本组织的战略目标

(2)提高组织的运作效率。理顺内部流程和过程，特别的过程，跨部门的消除过程运行的瓶颈之间的接口，降低经营成本，改善组织的运营效率的关键，但也减少组织的内部摩擦和有效的手段，以提高组织的运作效率。

(3)促进管理模式转变。有效的流程制度体系的设计，控制的职能和权力为中心的管理，服务管理任务和活动纳入

(4)加强组织成熟度。一个明确的过程的关系，可以在同一时间运行的进程的标准和要求，优化内部和外部的知识和经验外化和固化在组织内实现个人的知识和经验的不断变化的组织的知识和经验，推动组织的成熟度改善

(5)，以提高满意度。包括内部和外部人员的单位。

(6)促进组织文化的演变。订购，标准和规则背后的文化。不同的文化假设导致不同的使命，愿景和目标设定。一方面，文化假设确定的流程和系统，另一方面，流程和系统，以加强或削弱现有的文化假设，在不断完善的过程。有效的工艺系统设计，加强组织文化假设的合理成分，弱化不合理的成分。在当前项目中，探讨影响企业文化的过程中，更多的顾客的认同。

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

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领袖决定了整体风气。当领袖决定将团队成员的生命安全放在第一位，即便牺牲舒适和有形的资产也要保证安全，这样大家就会留下来，并且有安全感和归属感，这样奇迹也就会发生。

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企业为社会承担责任，可以表现在多个方面，或改善劳动者的环境，或生产出物美价廉的产品，这些都可以说企业对社会承担责任。创新节约能源技术，生产环保产品等也是企业的社会责任。

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领导力的目的在于改善人和机器的绩效，进而提高质量，增加产出，同时使人们以工作为荣。以负面观点来看，领导力的目的不只是找出人们过去的失败，而且还要消除其失败的原因：让工人花较少的力量就可以把工作做得更好。

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系统性地将外部人员纳入高级管理层以下的职位，并允许他们逐步培训和重塑高级管理层的思维，这有时会刺激文化变革。当外部人员接管某小组，重塑这些小组的文化，并使其变得非常成功之后，此时再去创建一个组织工作的新模式，这很有可能获得成功。

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使命是让一个企业知道为什么而做，愿景是让一个企业知道未来做成什么样，核心价值观就是让一个企业知道用什么样的行为准则来做。要让一群人发出同一个声音，只有一条路——统一企业的核心价值观。