疏漏：方正人力资源管理升级

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：网络时代方正的人才战略是：创新就是发展;积极主动地工作;脚踏实地，重在行动;冲击最佳效果;在IT业以网络速度赛跑。

网络时代方正的人才战略是：创新就是发展;积极主动地工作;脚踏实地，重在行动;冲击最佳效果;在IT业以网络速度赛跑。

为实现人力战略，方正人力资源管理向跨国公司看齐，并做了方方面面的调整，最主要的是引入国际先进的矩阵式管理模式，使员工的积极性迅速增长，使企业活力倍增。

矩阵式管理显神通

方正的行政人事总监陈伟介绍，在传统的人力资源管理体系中，各个分公司的人力资源专员只听命于直接上司，与自己的同行几乎不做沟通。而网络时代，信息交流的快速是共识，这对人力资源管理提出了更高的要求。以前，人力资源方面的信息是从总部到大区经理再到分公司经理，最后到分公司的人力资源专员，中间环节过多。现在，运用矩阵式管理模式，一个电话或传真就解决了问题，节约了时间和精力。用公司总裁李汉生的话说是“一竿子捅到底”。

矩阵式人力资源组织结构是，在北京地区每个事业部中，设一名人事行政经理，全面负责本部门的人事行政工作。在北京以外的大区中，每区设一名人事行政总监，每个分公司设一名人事行政经理，办事处则不设专职的人事行政专员。

在事业部和大区的人事行政经理是矩阵式的组织模式，即这些经理在专业上受总部人力资源部门的管理，有些经理还兼职在人力资源部工作，但在行政关系上，受所在大区总经理的领导。

对矩阵式管理，有人也曾心存疑问：在人才使用上，分公司总经理和人力资源部门的意见不统一怎么办?而方正在实践中发现，这种情况并不存在，因为进入方正工作的人首先要经过人力资源部门的考察，不符合条件的肯定进不了门，各公司总经理看到的人都是初选合格的。这种管理方式为：如果你想改变现状，不能靠行政手段解决，而要靠改变流程解决。

实现多个统一

自去年公司总裁李汉生上任，方正更加看重员工的积极性与创造力，同时引入国外人力资源管理的先进方式。人事行政总监陈伟有外企人力资源管理经验，上任后马上聘请了国际咨询顾问公司作为公司人力资源管理的顾问。

去年下半年开始，公司加强了人力资源管理和开发方面的一体化管理。用现代人力资源管理的科学理论和先进的管理理念统一思想;统一全国人力资源管理理念;统一全国人力资源管理制度，在研究院事业部大区中建立统一的人力资源管理制度;用统一规则运作人力资源管理，减少模式之间的接口偏差;统一全国人力资源管理的业务流程，对招聘、培训、考核、薪酬管理实现统一管理模式和统一业务流程;统一全国人力资源信息管理，适应和满足网络时代对信息高度统一和快捷管理的需要，及时为管理层提供信息支持;统一全国人力资源配置管理，在全国范围内优化配置人力资源，员工可在全国范围内高速发展。

重视员工培训

李汉生出任方正总裁后，把方正进行了一次彻底的改革，而不是温和的改良。他解决公司利润下降和人心涣散问题，重新调整了业务结构，精简了公司干部和员工队伍，全面加强了公司的人力资源管理和财务管理。李汉生的改革分三个步骤：一是理顺管理，二是要有发展战略，三是要有企业价值观、企业文化。

在改革中，难免触及到一些人的利益。当公司内部有人阻止改革时，李汉生搬出了培训这个法宝。对干部进行《公司的经营战略和最新业务发展方向》、《如何做好一名总经理》、《有效的变革管理》及相关业务培训对员工则施行《公司经营战略》、《有效的变革管理》(员工版)的培训，帮助大家树立信心，重新认识公司的优势、个人的长处，把变革作为新的机遇。经过一个多月全国性的培训，使员工都认识到，只有变革企业才能发展，只有变革个人的才能才会得到充分施展。可以说，正是培训的成功造就了方正近期的成就

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后，我觉得你想法比较偏颇，你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导，但事实不是这样。 我做过公务员，在企业也做过，巴结领导这事真跟年龄没有必然关系，和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内，尤其是公务员，喜欢巴结领导的多一些，体制外少一些;管理运营部门多一些，技术部门少一些。在企业，我见过一些90后挺会拍马屁的，做公务员的时候，也有不少70后不巴结领导的，不是不会，就是不愿意，我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的，而且巴结领导这事也看度，很多人天生会来事，习惯和善于夸奖别人，对谁都这样，对领导不一定是巴结，而是习惯。

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做事情前，你首先要有愿景，你要知道你具体要的是什么？我们必须对过去进行一个分析，基于对过去的分析和总结，你才能抉择，我们必须要让公司的每一个人明白我们的使命和我们的愿景，我们为什么朝着这个方向努力和奋进，让员工对这个目标产生使命感。还要做好持续的沟通，以及要如何这样做的原因。

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很多企业家的孩子不愿继承家业，这是可以理解的。在这种情况下，最好找一个很好的技术工老师傅，他虽然不是你的家里人，但你企业里的人，对企业非常了解，他们有理论和实践加上在企业干了很长时间，多易他们是理想的传承人。所以你要好好对待员工，帮助他们进修，让他们感受到他们对身份的认同感与企业一致。

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