我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：绩效管理是管理双方就组织目标及如何实现目标达成共识的过程，它同时又是一种帮助管理者和员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理体系是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。
绩效管理是管理双方就组织目标及如何实现目标达成共识的过程，它同时又是一种帮助管理者和员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理体系是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。
很多企业虽然建立起一整套的绩效管理系统，包括营销、研发、生产、职能(人力资源、财务、行政、IT等等)，但是对于研发部门的绩效绩效感觉比较难，主要是指标设计不容易做到客观、准确。由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，难以提炼直观量化的数字性指标，导致了研发绩效指标提取困难。如果有过多的主观化指标，又容易引起开发人员的不公平感，使研发绩效管理难以有效推行。因此，研发绩效指标的科学设计是研发绩效推行的关键点。
研发绩效指标的设计主要从两个方面获得，从公司战略和开发流程获得。
研发绩效管理的目的在于贯彻落实产品战略和产品规划。绩效管理是战略和规划落地的工具，通过确定研发组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，建立科学的绩效管理体系，使研发部门和个人实际经营管理行为与公司的战略目标统一。
通过战略职责分解研发绩效指标就是要将公司战略、产品战略和产品规划分解到相关责任研发部门。这个过程相对比较容易，比如新产品上市成功率、新产品销售额、研发投入产出比等等。
研发绩效指标的流程职责分解：研发绩效指标的流程职责分解就是通过对开发流程的全流程和流程过程来设计研发绩效指标。这是一个比较困难的问题，因为很多企业流程设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确，导致流程指标无法有效识别：有些企业的开发流程仅仅停留开发人员的脑袋里，有些仅仅是在ISO9000程序上几页纸，无法准确清晰的描述开发流程。因此，为保证流程管理体系的有效运作，研发流程体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。
在这样的基础上，才能够比较清晰有效的进行流程指标的设计。通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本、时限。对于研发绩效指标的设计而言，按照SCOR(供应链)模型的5个绩效属性来设计是更加专业的一种选择：
可靠性：流程在从市场需求到交付整个产品包过程中的表现。包括：产品设计质量、产品开发过程的质量等。
响应性：对市场机会的响应速度、向细分市场提供新产品的速度、开发周期的控制能力。如产品上市周期、新产品开发计划符合率。
灵活性：及时响应市场/客户变化的能力，这种能力有助于赢得竞争优势。如：新产品平台化程度、可配置性、可制造性、可维护性等。
收益/成本：新产品开发、生产、交付、维护过程中的相应收益/成本。
资产：指产品研发中对资产的利用效率(如器件重用率、模块重用率)以及积累的知识资产(项目成员知识/技能、经验积累)。
从以上两个方面获得研发绩效指标的覆盖面就会比较全，比较细致，相对比较容易量化，这些研发绩效指标将会成为有效研发绩效管理的基础。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
在我们部门，普遍90后小生，都有一个特点就是不喜欢领导。看见比我们年纪大的80后的小领导们特别明显的巴结大领导在我们90后眼里应该就是异类，我们觉得这份工作并不是赖以生存的，随时都可以走人 我们还年轻。如果说当我们90后到了30多岁房贷压着我们的时候，我觉得到不了巴结那个程度，至少老老实实的工作还是会的。还有一点，我们90后喜欢跟自己同龄同岗位的人吹B，在玩的好的同事面前各种好话说给你听，给你“舔”的特别爽，哈哈哈。有时候我就会跟他说 你要是把这个话跟老板说，怎么能不升职?他却说 可以说 但没必要。 总的来说，我一个98年的弟弟也不懂为什么90后不巴结领导，我是想巴结但是开不了口。 |
发表于 2021-10-22 10:36:54
