我其实笑不太出来，不是他们的行为不可笑，而是我看到弹幕里有句话，背上没有孩子车子房子这些负担谁愿意这样，这句话确实把我刺痛了，现在年轻人“不思进取”可能就是不想这样吧，不想结婚不想要孩子仅仅只是想活得有尊严些，轻松些，我突然觉得我们这个社会如此大行其道真的对吗，人活的真的不像人，但回过头才发现自己也不怎么像个人，有什么资格笑他们呢？我没资格笑努力的他们，却也无法认同这样的方式，到底是哪出了问题？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：团队是"具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人"。这一定义确立了高绩效团队必须遵守的法则。使团队奏效的四大因素是：共同的承诺和宗旨、业绩目标、互补的技能和相互负责。团队一般归为三类：
团队是"具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人"。这一定义确立了高绩效团队必须遵守的法则。使团队奏效的四大因素是：共同的承诺和宗旨、业绩目标、互补的技能和相互负责。团队一般归为三类：建议型团队、实干型团队以及管理型团队。
团队是真正发挥实效的团队，而不是那些无正式组织形态的团体(group)——我们之所以称之为团队，是因为我们希望贴上团队这个标签能激发斗志、鼓舞人心。但是，真正发挥效用的团队和其他没有发挥效用的团体之间到底有何不同，我们中的大多数人都没怎么在意。究竟是什么导致了团队的不同绩效，团队在哪里以及如何发挥最大的作用，高管层可以采取什么举措来提高团队的工作效率?有没有基本的法则能使团队有效地运作?并不是在一起工作的任何团体都是团队。第一步是把团队看做独立的绩效单位，而不只是个人绩效的简单相加。团队的本质在于共同的承诺。这种共同承诺要求有一个能让团队成员都相信的宗旨。通过设立一个有意义的宗旨，团队可以确立行动方向、获得动力并做出承诺。然而，培养团队的主人翁精神和奉献精神，与从团队之外获得最初的行动方向并不矛盾。最出色的团队会投入大量时间和精力去研究、制定一个既属于团体又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。这种"与宗旨有关"的拓展活动会贯穿该团队存在的始终。一个团队要想给自己的成员设定一个有意义的宗旨，第一步要做的就是把宽泛的指令转换成具体的、可评估的业绩目标，个中原因如下：
具体的团队业绩目标有助于确定一套既不同于整个组织的使命又不同于个人工作目标的工作成果。
具体的业绩目标可以促进团队内部透明的沟通和建设性冲突。
具体目标的可实现性，有助于团队把注意力始终集中在取得成果上。
明确的目标会产生一个导致团队行为的拉平效应(leveling effect)。
具体的目标使团队在追求更大的目标时能时常获得小小的成功。
业绩目标是颇具说服力的，能激发斗志、鼓舞人心。
宗旨与具体目标的结合对业绩来说十分重要。两者互相依存，互为前提。明确的业绩目标有助于团队跟踪了解工作进展，对自己负责;团队宗旨中更远大、更高尚的抱负既使团队成员感到了工作的意义，又为他们提供了情感力量。富有成效的团队能使团队成员致力于一个共同的方法——换句话说，就是他们将如何同心协力来实现团队的宗旨，其核心是对工作的具体细节以及如何整合团队成员的技能并提高团队业绩达成一致意见。
除了找到合适的规模之外，团队还必须培养合适的技能组合，也就是完成团队工作所必需的所有互补性技能。而当团队成员向一个共同的目标一起努力之时，信任感和奉献精神就会随之产生。
结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?
为啥要巴结呢? 越是靠谱的公司，想要升职加薪越需要好的绩效表现，按照KPI或者OKR要求工作，在公司的绩效考核体系内超出组织期望就可以了。 在企业人治大于法治的时代，没有严格落实的规章制度，没有靠谱的对领导权力的监督制约机制，不用说巴结，连默默忍受性骚扰的都屡见不鲜。 当社会经济发展越来越好，企业管理越来越规范，性骚扰的去你丫的，光靠巴结也不会再好使。 当然不巴结不意味着就不跟领导好好相处有比较良好的私人关系。 但有的领导吧，想跟他/她好好处，真的是一种煎熬。领导的所作所为自己不端正自己业务能力不过关，能正眼瞧你还把你当个领导就不错了，还想让老子/老娘巴结你?滚一边去。 想让90后下属们巴结自己，领导们先自己反思一下，自己配不配。 |
发表于 2021-10-22 10:35:04
