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传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：销售与财务都是企业生产经营中的两个重要职能，销售是企业的最终环节，企业只有把产品销售出去，实现销售收入，才能弥补在前期的各种投入，获得回报，同时使企业得到稳定的发展。为了实现销售，财务在其中的作用不可或缺，如没有财务的监管，随意让销售人员进
销售与财务都是企业生产经营中的两个重要职能，销售是企业的最终环节，企业只有把产品销售出去，实现销售收入，才能弥补在前期的各种投入，获得回报，同时使企业得到稳定的发展。为了实现销售，财务在其中的作用不可或缺，如没有财务的监管，随意让销售人员进行赊账销售，则会有很多应收账款收不回来，造成坏帐。这样，企业的前期投入就得不到充分的补偿，致使资金链断裂，最终导致企业周转不灵，严重的甚至可致使企业破产。同时在企业进行销售的前期，财务数据可以帮助企业分析客户，制定销售策略、确定销售价格;在销售过程中，财务还可以为销售提供记账、结算等服务。因此，打个形象的比喻，如把企业比作一个家，那么销售就是这个家的“男主人”，主要是“主外”，在外开辟疆域，实现销售收入;而财务就是“女主人”，主要是“主内”，对企业内部进行管理，为“男主人”对外开辟疆域提供服务，如账款管理、结算服务等。
当然，在企业这个家中，“男主人”与“女主人”并不光是配合、支持、服务与合作的关系，还存在着许多的矛盾。首先，销售部门总存在着尽量使销售最大化的倾向，有时为了追求销量，不惜冒着风险放款，致使大量货款收不回来，给企业造成了损失;其次，销售部门眼睛朝外，对内考虑的少，光顾着销售的增长，对销售所产生的费用大小及这些费用是否规范考虑的比较少，这也造成了销售与财务的矛盾;第三，销售部门在市场情况好的时候拼命抓订单，没有注意及时与财务及其他部门进行有效沟通，等生产部门按照订单需要扩大生产，进行原料采购时，由于财务没有提前准备，致使采购资金不能落实，从而影响生产，最终导致不能按时交货，影响了企业的信誉，也为以后进一步开拓市场设置了障碍。因此，在企业销售过程中，应及时与财务进行沟通，争取财务的支持与服务;同时，财务部门也要主动参与到企业的销售过程，对销售进行监控，只有这样，才能使企业在规范的销售过程中，获得稳步的增长。
销售环节的财务管理是指企业在制定商品或劳务的定价原则、信用标准和条件、收款方式、绩效考核等销售政策时，充分发挥财务机构和人员的作用，加强销售政策制定、合同订立、商品发出、账款回收和费用审核等方面的财务管理，以达到合理使用销售费用，减少坏账损失，最大化实现企业利润的目的。通过加强销售环节的财务管理，有利于企业合理有效地利用资金，提高资金利用效果;有利于企业精打细算，努力降低销售费用;有利于提高经营管理水平，增加经济效益。抓好销售环节的财务管理，我们应该把握住三个重点：一是销售是经营成果的实现，是生产消耗的补偿，是资金周转的结束，销售财务工作是企业开展销售活动中的一项重要方面;二是销售财务管理的到位，是保证销售流程每一个环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售目标和实现利润最大化的保障，销售财务控制是销售控制管理的核心;三是销售财务管理是对销售与收款环节进行全方位的财务管理和控制，随着市场发展，销售财务所包含的业务内容越来越多，内部分工也越来越精细化。
按照企业销售活动的开展过程，我们把销售环节的财务管理分为：销售政策制定的财务管理;销售合同签订的财务管理;客户订单处理的财务管理;销售费用的财务管理及应收账款的财务管理。
一、财务管理参与销售政策的制定
企业制定销售政策，必须先进行市场分析，主要包括客户、竞争对手及自身情况的分析。只有对这三方面内容进行分析的基础上，制定出的销售政策才符合实际状况，才能取得良好的市场效果。而要进行客户、竞争对手及自身情况的分析，都离不开财务数据的支持，
对客户进行分析，主要是了解客户的经济状况，如注册资金、企业规模、账面资金等等，以判断客户的信用状况，同时对客户的经济承受能力也作出适当的评估，以便针对具体客户制定不同的销售政策。如有的客户经济状况良好，账面资金富余、实力雄厚，对产品的价格不是很敏感，针对这类客户，企业就可以把高档次商品推荐给客户，制定相应较高的价格，以获取尽可能多的毛利;同时为了体现合作的诚意，可以给予比较宽松的付款条件，预付款可以少打，付款期可以延长。而对一些资金实力差的客户，企业可以推荐档次低的商品，同时把价格定的低一些，但付款条件必须严格，坚持款到发货或必须打50%以上的预付款，剩余货款必须在货到后立即结清。在对客户进行分析时，还涉及客户盈利状况的分析，对那些能给企业带来较大收益的客户，必须作为企业的重点开发对象，在拨付销售费用时给予倾斜性支持。
竞争对手的财务分析，主要涉及竞争对手所卖产品的价格、给予客户的支付条件、在相关区域市场的销售投入等等，以便企业制定相应的、富有竞争性的销售政策。而企业自身情况的财务分析，主要涉及往年的销售额、销售费用，以便确定今年的销售额、销售费用;企业众多产品系列中，什么样产品卖的好，销售增长速度有多快，哪些产品系列销售在跌等等，以便针对不同的产品系列制定不同的销售政策。
二、财务参与销售合同的签订
企业在签订销售合同的过程中，应建立审批与授权制度。销售部门与客户签订销售合同必须经过企业授权，同时经相应层级审批，未经授权及审批，无权签订销售合同。
企业应确定不相容职责的分离，在销售合同的签订中，主要包括合同的谈判与审批，此两职责应当分离。在合同的审批过程中，应有财务部门的参与。财务部门重点关注的事项包括：1、涉及财务内容的一般性条款;2、企业价格政策的执行情况;3、客户信用政策的执行情况。
1、涉及财务内容的一般性条款主要包括：(1)合同标的是否符合企业经批准的经营范围，是否符合企业的经济利益;(2)合同双方是否具有履行销售合同的能力，如企业资信的可靠性，经济实力状况，取得的担保是否切实、可靠等;(3)所涉财务数据是否严密准确，包括数量、价款、金额等标示准确;计算方式正确;财务等有关附件齐备;(4)是否符合相关财税法律法规的规定，如资金来源合法、资金使用合法、结算方式合法等。
2、企业价格政策的执行情况。价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前景的重要因素，好的价格政策，既能保证企业获取合理的利润，又能有利于企业参与市场竞争，起到维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客、战胜竞争对手、开发和巩固市场的重要作用。而销售合同对企业所定价格政策的严格执行，是保证价格政策能起到作用的重要手段。销售部门为了扩大销量，有时会对企业所定价格政策进行更改，不能很好的执行。这样做虽然有时扩大了销量，但却损害了企业应得的利润。因此，对销售合同中价格条款进行严格把关，是财务部门审批销售合同的一项重要职能。
3、客户信用政策的执行情况。对于任何存在赊销的企业来说，客户的信用管理是销售中的一项重要工作。企业应定期组织相关部门对客户的资信情况进行评估，就不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准、失信情况的应对措施等等。评估过程应有财务部门的参与，对评估确定的赊销客户的名称、批准赊销额度等信息应送财务部门备案。财务部门在审批赊销合同时，应对其中的赊销条款重点关注，对照企业的赊销政策，确保赊销额度控制在经批准的额度范围内。
三、财务参与客户订单处理的管理
企业与客户签订销售合同后，客户就会随之发出订单，要求企业按照订单发货。在企业按照订单发出货物前、发出货物中、发出货物后都要有财务部门参与进来，以确保企业能及时、准确、安全的发出商品，同时能收回货款，以尽可能的降低企业的风险，实现企业利润。
企业收到客户订单，在发出商品前必须先经过财务部门的审核，由财务部门按照公司销售政策决定是否发出该批商品。如客户为现销，则必须等客户的货款到帐后，财务部门才能给销售部门作出发出该批商品的通知;如客户为赊销，则财务部门就要核查该客户已使用的赊销额度，如该客户经批准的赊销额度已用完，则必须等该客户货款进账后，才准予发出商品;如该客户的赊销额度还没用完，则财务部就要核算该批商品的价款是否在剩余额度内，若货款总额小于剩余额度，则可发出商品;若超出剩余额度，则超出部分必须等客户进账后，才能发出商品。
在发货过程中，财务人员要对出库单进行严格控制，要把出库单视同现金管理，不得随意涂改出库单的价格和日期，同时要严格控制出库单盖章程序，仓库必须凭加盖财务专用章的提货单办理出库或同一仓库内货物控制权的转移手续。当商品出门时，门卫也必须检查提货单上有无财务和仓库的盖章，核对商品数量后放行。
企业发出货物后，财务部门必须根据出库单及时开出发票，以保证帐实相符和债权债务的真实性。同时，对于需开具增值税发票的客户，必须取得盖有一般纳税人印章的税务登记证复印件。财务人员要根据货物出库单，发票记账联等原始凭据详细登记账簿，以保留财务原始单据的完整性。在整个开票及记账过程中，财务人员必须保证开票与记账流程清晰，发票数字计算准确，无虚开发票，虚计销售收入的现象。
四、财务参与销售费用的管理
当前市场竞争激烈，各企业为了扩大市场占有率，提升销量，对销售费用的使用毫不吝啬，有时为了追求销售上的灵活性，对销售费用使用是否规范也是睁一只眼闭一只眼，认为只要能给企业带来销量，如何使用也就不用管了，由于这种观念上的误区，给销售费用的使用带来了两个问题：一是销售费用的使用无效益。销售费用盲目投入，而不管产出的多少，致使销售额的增长量还不如销售费用的投入量，给企业带来利润上的损失;二是销售费用使用的不规范，销售费用管理存在漏洞，容易造成销售费用无端流失，滋生销售部门的腐败，也造成企业税收风险。如销售员对销售费用巧取豪夺，通过各种手段使销售费用流入自身腰包或进行变相消费。而有了财务参与销售费用的管理，就可有效的遏制以上两个问题的产生，财务通过销售费用投入的成本效益分析，可以最大化的提升销售费用使用的效益;通过制定销售费用管理制度，严格执行审核流程，使销售费用使用规范;通过制定销售费用年度预算，有效控制销售费用的使用。
企业的销售费用不是越多越好，它是有边际效应的，而且这种边际效应是递减的。刚开始企业投入的销售费用增长一倍时，销售收入也随之增长一倍甚至不止，销售毛利也按销售收入增长的幅度同比例增加;但随着销售费用投入的增加，销售收入增长速度变慢，销售毛利的增长也随之变慢;到了一定阶段，销售收入到了临界值，无论销售费用投入多少，销售收入都不会随之增长，销售毛利也静止不动，那时，销售净利反而减少。在这里，财务的作用就是要找出最佳的销售费用投入值，使得销售费用的投入等于销售费用的产出，也就是销售毛利的净增加值。
销售费用管理制度包括销售人员报销管理制度、差旅费用管理制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度等等，它是规范销售人员费用开支的政策标准。有了这套制度，销售人员的费用开支就有了依据，同时也对销售人员的费用开支作出了限制，销售人员的费用开支只有在制度范围内才能获得报销。而审核流程是严格执行销售费用管理制度的保障，它主要包括各项销售费用具体在申请和报销时的审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。只要财务人员严格按照流程对销售的各项费用进行审核，就能对销售费用的使用起到很好的控制作用。
销售费用年度预算，是指为了实现销售年度预算所需支付的费用预算，是销售人员开展业务而发生费用核销的依据，它以销售预算为基础，分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。通过制定年度销售费用预算，能很好的控制销售费用的发生，在预算内的费用只要经过财务审核就可以列支，而对预算外的费用，一定要经过严格的审批程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的费用使用跟踪制度
五、财务参与应收账款的管理
现在企业之间的竞争越来越激烈，为了取得竞争优势，企业除了把产品质量、价格、服务等等作为竞争手段外，赊销也是重要的竞争手段之一。这样就导致企业出现应收账款，如不加以管理控制，企业应收账款会变得越来越多，有时会发展成坏账、死账，给企业带来损失。而有了财务参与应收账款管理，就能很好的防止、控制此类现象的发生。
财务参与应收账款的管理，主要涉及应收账款的事前与事后控制。事前控制主要是有关客户的信用政策制定;而事后控制主要是对应收账款进行账龄分析，根据不同的账龄，采用不同的收款措施。
(一)财务参与客户信用政策制定
客户既是企业的最大财富来源，也是风险的最大来源。制定切实可行的信用标准和信用条件是提高应收账款投资效益，防范风险的关键。财务可通过以下途径来协助制定客户的信用政策：1、关注客户的以往付款历史，以此来判断客户的信用;2、研究客户近几年的财务报表，通过分析财务报表来洞悉客户的获利能力、财务杠杆和流动性，以此判定客户的信用等级;3、根据“5C”模型对客户的信用风险作出判断，具体包括以下五方面：a:品质(character),指客户的信誉，即履行偿债义务的可能性;b:能力(capacity),指客户的偿债能力，主要涉及客户流动资产的数量与质量;c:资产(capital),是指客户的财务实力和财务状况;d:抵押品(collateral),指顾客拒付款项或无力支付款项时，能被用作抵押的资产;e:条件(condition),指可能影响客户支付能力的经济环境，如宏观经济是否景气等等。
(二)应收账款的账龄分析
对已经发生的应收账款，财务应运用账龄分析法，加强对应收账款的事后控制。企业财务部须编制账龄分析表，将所有应收账款纳入表中，结合此表，将超过信用期的客户加以分析，按超出时间的长短进行分类，并制定相应的收款政策。对过期时间不长的客户，予以关注;对逾期时间稍长的客户，措辞委婉的加以催收;对过期时间较长的客户进行频繁催收;因客户恶意行为而欠款不还的应收账款，应采取包括法律手段在内的措施，加大清欠力度。
从企业综合价值管理的角度理解预算管理与绩效
随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢?
从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：
企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。
从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功能，并与绩效管理如何有效联接呢?
预算组织与绩效管理的关系
预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。
预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。
绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。
预算目标与绩效管理的关系
什么是预算?预算是企业未来一定时期内经营(管理)计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。
预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。
预算执行与绩效管理的关系
许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。
出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：
1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一
2、预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据
3、预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果
4、预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展
预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢?
首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。
第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。
第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。
第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。
预算考评与绩效管理的关系
这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。
那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢?
我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营业绩成果的反映。
其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的;而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。
根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。
为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：
1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系;
2、以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重;
3、预算考评以企业统一的会计政策为统计基础;
4、正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素(如市场因素、政策变动影响等)对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。
通过上述探讨我们发现，预算管理与绩效管理之间存在着不同层次的对应关系，预算管理既为绩效管理提供多种基础和手段，也从绩效管理中获取反馈信息和调整依据，各系统既独立运行，发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成，理出其间的联系，掌握其中的规律，融会贯通，优化整合，是企业综合价值管理的精髓。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
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发表于 2021-10-22 10:22:01
