我的更夸张，之前去一家公司，那边职位说是“影视招投”，其实就是让你装白富美，然后去骗那种有钱的老头子，跟他聊骚，骗他投钱，最恐怖的是，公司里真有一个女的装那个白富美，然后其他员工聊到约见面，就会让那个“白富美”去，而且这种一套下来，骗到的钱基本都是六位数，还美其名曰这是线上线下配合的o2o模式[囧]，真的恐怖。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：我们生活在互联网的时代，从社交，到娱乐，到消费，到企业的生产经营活动、组织形式，互联网的影响无时不在、无处不在，甚至有人说互联网思维是一种病，治，要从商业模式来入手。
我们生活在互联网的时代，从社交，到娱乐，到消费，到企业的生产经营活动、组织形式，互联网的影响无时不在、无处不在，甚至有人说互联网思维是一种病，治，要从商业模式来入手。
海尔探索管理模式创新
海尔管理模式经历了几个发展的过程。名牌化战略时期，海尔实行的是重质量的现场班组管理模式;进入多元化战略时期后，内部市场链模式应运而生，海尔“服务”理念深入人心;国际化战略中，海尔提出了SBU自主经营模式;2005年进入全球化战略后伴随的则是“人单合一双赢模式”的实践。从一个个自主经营体到利益共同体，到我们的小微公司，实际上海尔一直在做一件事情，就是把企业变成一个开放的平台型组织，在平台上能够形成一个个利益攸关方按单聚散的利共体，利共体最终发展成一个小微。
经营成果上，2013年，海尔实现经营收入1803亿，利润108亿，现金流140亿，CCC连续四年实现-10天，白色家电品牌份额连续五年全球第一，品牌价值992亿，全球企业创新力排行榜名列第8位。我们财务的成果是什么?总结了一下是135。“1”是定位，海尔的财务一定是规划未来的价值引领型财务;“3”是转变，海尔的财务做到了从传统的会计转变为管理会计，从独立的后台部门转变为融入前端的组织，从事后算账转变为事前算赢。“5”则是成果，财务共享中心效率全国领先，财务公司盈利能力全国领先，营运资金效率行业领先，积极探索产业互联网金融创新转型和率先向业内输出财务管理课程等5项内容。
三个路径推动商业模式变革
海尔一直相信“没有成功的企业，只有时代的企业”，而保持企业的时代性，需要从战略、组织、薪酬三个路径切入，推动整个商业模式不断变革。
从战略上看，海尔实现了转型，实行以用户为中心的人单合一双赢模式，把外部用户的需求和内部员工的单结合起来，让每一个员工直接面对客户。
从组织上看，传统的企业，大家都知道，是一种串联的组织，从企划、到研发、到生产、到制造、到营销。现在，海尔的组织变成了可以实现各方利益最大化的并联的利益共同体，整个组织变成了一个生态，对外是一个利益攸关方的利共体，对内变成了一个创业的平台，很多创业者在这个平台上。
从薪酬上看，海尔集团从企业付酬转型成用户付酬，从传统的宽带岗级薪酬体系转变成人单酬合一体系。具体到如何衡量员工的酬，有二维点阵表，每个人都有这样的一张表，横轴是创造的企业价值，纵轴是创造的整个网络的价值。员工的价值就体现在其中。
海尔财务管理的实践与探索充满了变革与颠覆，最重要的是财务思维的颠覆与财务角色的颠覆。
在整个企业转型的过程当中，或者讲在整个互联网时代，每一个人的思维都应该从以企业为中心转到以用户为中心，我们财务的每一个人也是一样。海尔财务思维的颠覆可以用两个时兴的词语解释了——大数据和云。
预算管理是财务人员很熟悉的一种循环，大数据背景下，整个预算管理面临三个问题——怎么承接集团的战略，承接战略以后怎么来定目标，定完目标以后怎么评价。
对于如何承接集团战略，用大数据来支撑战略决策很重要。我们之前评价一个业务部门或者一个业务单元，要看收入、利润、利润率、现金流等等。这个评价的结果往往会让一些新兴的产业在你平台上孵化不出来。现在，我们有这样一个大数据模型，叫用户迭代模型，可以从忠诚度，到口碑美誉度，到知名度来评价一个小微、一个新的产业。
战略有了以后，如何来确定整个企业的目标?海尔将自上而下的目标决策转变成人单合一，企业听员工的，员工的听用户的。每一个员工、小微都有一个战略损益表，指导他们如何从战略上交互用户，如何吸引人力资源，如何实现预实零差以及最后的闭环。在这个过程中，员工、小微的目标来自于市场，目标的实现则应该依靠开放的系统。
目标确定以后怎么评价?海尔的评价体系可以用八个字总结——“价值到人，成果到日”。这也有一个案例，叫车小微。在车小微平台上，我们现在有5万名司机，他们不属于海尔。但是他可以到海尔这个平台来注册，注册完以后就可以抢单，给用户提供配送服务。完成服务之后，用户会对服务有一个评价，我们按照用户的评价来给司机结算薪酬。结算是每日进行的。而且我们还有一个机制，得到用户评价的越高，越有资格优先接更多的订单。服务用户评价差怎么办?这辆车和司机就会被用户优化掉。
云也是一种财务思维的颠覆。在海尔，有三片云。第一片云是轻松搞定复杂信息，形成企业内部云的云图、云识。它的功能之一是流入海量信息，把对企业、对员工有用的信息过滤出来，在甄别信息的过程中，实现信息的个性化定制、推送和预警。第二片云是生态云。以车小微平台为例，车小微连接了海尔的订单云和车辆云，还融合GIS平台、支付平台、车联网平台和大数据平台，以利益攸关方的形式搭建生态圈。这只是我们其中的一个例子，在我们内部有很多这样生态云的存在，它们支持着我们整个组织的转变。第三片云是以云抢单、云单证为代表的共享服务核算云。原先跨区域的、有空间限制的工作通过互联网的手段直接上升到云端，工作效率大为提升。
财务角色的颠覆——做“规划未来”的价值引领型财务
传统时代的财务大都有三个角色，即风险控制者、资源闸口和与业务进行博弈。互联网时代的财务角色必须发生颠覆。我们定位是做价值引领的财务，从传统的管控变成一种风投孵化的平台。第二是创造价值，分享增值，在这个企业里面，财务能够存在的唯一的理由就是能为单元、为融入的小微创造增值。
企业给财务的定位是做一个风投孵化的平台。双十一期间热销1万台的游戏本雷神，它的背后就有着财务人员数次成功引进风投的故事。海尔有一个创客大赛，之前是内部的创客大赛，现在我们会把企业外部的一些创业者也吸引到我们这个平台上。在这个平台上也会有很多的风投资本进来，像雷神这个。我们让一些风投资本给小微做创业导师去帮助他们理清商业模式等等。
海尔的财务人员怎么去创造价值，分享增值?举两个例子。刘帅将包括仓储数据、物流数据、票据数据、客户数据在内的数据打包，与银行做大数据质押，为400多名小客户争取到约2亿人民币的授信额度，解决客户资金困难的同时也实现了海尔业务的增长。李洋搭建起的税票平台运用的同样是大数据质押的逻辑。他代表车小微平台上的5万多名司机与税务局沟通，以车小微平台每天庞大的交易数据说服税务局，解决了车小微司机发票难开的问题。
未来的挑战
虽然海尔的财务思维颠覆、角色颠覆都做德十分成功，但是未来的海尔也不是没有挑战。“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的居安思危理念印刻进了海尔发展的整个过程中。海尔现在有两个探索。第一个探索是整合转型，将包括财务、人力、战略、PSI、法务、内控等部门在内的FunctionUnit变成一个整体，财务转型成为投资加速平台;第二个是生态平台的一种探索，一方面怎么把生态资源价值挖掘和放大，这个是关系到我们的产业生态互联网金融。另一方面就是发展大数据和创客平台海立方。
在管理会计实践发展方面，海尔集团希望财务转变为“基于生态圈，基于大数据，聚焦引领重塑业务模型，创造机会变现价值”组织。
海尔文化的基因是永远是自以为非，我们今天在这讲的，也是一个迭代的过程，也不是一定是对的，但是我相信这个探索的过程，边破边立的过程，一定是我们整个的财务创新和变革的过程。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 10:21:57
发表于 2022-3-20 14:05:17
