就算被喷我也要说一句，你们觉得他们可笑愚蠢，可是不去想想这现象的始作俑者，是资本在愚弄这些可怜的人，他们想活，他们想生活的更好，他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能，他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且，生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人，就算他们麻木了，认命了。我也不会嘲笑他们，我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力，每个人都会有各自的人生经历，也许天生不具备这样才能，也许在正确的年龄走了弯路，并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：传统的交易处理已不再是财务高管们关注的核心，如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务则成为了CFO今天的真正着眼点。
传统的交易处理已不再是财务高管们关注的核心，如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务则成为了CFO今天的真正着眼点。
一、缘起
基于IBM对全球首席财务官(CFO)和其他高级财务专业人员的最新调查显示，在以增长利润为目的而进行的收集、解释和传送信息的工作中只有9%的人认为自己是“卓越的”，而超过半数以上的人认为自己是“很差”、“差”或仅仅“满意”。很显然，传统的交易处理已不再是财务高管们关注的核心，如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务则成为了CFO今天的真正着眼点。
二、见解
2012年，美国《华尔街日报》美国最佳CFO评选出炉，IBM的CFO马克·洛里基(MarkLoughridge)当选第一名。获得这一殊荣的原因可以归结为IBM财务管理是公司价值管理的典范。IBM在过去10年中发起了100多宗并购交易，现年58岁的洛里基自2004年出任IBM的CFO以来，参与了该公司许多新收购业务的整合工作。在这一过程中他绝少犯错。不仅如此，IBM的CFO还深度参与公司战略的制定。IBM的CFO会将财务价值利用路线图方式详细列出一定时间内公司计划如何增加利润和每股收益(EPS)，以及如何将手里的现金进行投资。不仅推出了路线图，而是在宏观环境动荡的大背景下，公司通过机制化的绩效计划机制让每一个部门都去关注这份路线图，并努力实现路线图规定的目标。
实际上，在这些成绩背后，我们看到的是CFO角色转型带来的收益：IBM一直推行全球化整合型组织，整合性组织的特点是将一部分适合的工作投放到适当的地点由适当的人来处理。以财务管理为例，一方面IBM将财务核算、费用报销、佣金计算、资金管理等诸多职能通过共享中心或技术中心方式实现了平台化支持;另一方面IBM也将很多财务职能布置到业务一线，增强对业务一线业务的支持，如定价与收款、内部控制、计划、业绩分析与预测、合同执行成本分析等。这样的分工不仅实现了效率的最大化，也实现了业务支撑上的提升。大家都知道兼并、收购、整合的难度，但当公司的职能内部已经整合成平台运作的话，那么公司管理就发挥了巨大的管理优势。以财务为例，被收购企业的财务核算、资金、费用管理等直接可以纳入到已有的成熟平台，并通过平台经验优化基础流程。而另外一部分财务人员则向业务财务方向靠拢。同时将非核心与结构化的工作职能进行外包，将重心放在核心业务的持续优化与标准化上，以提升企业的财务竞争力。透过好的管理带来了利润的释放和业务组合的加强，公司价值在这个过程得到了提升。而这个过程正是遵循公司CFO推动的价值实现路线路图计划的一部分。
三、业务变革——财务转型的原始推动力
一直以来，CFO们被视为企业财务数据的总管，但现在他们需要做得更多——除了核心的财务管理，还要为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务，并充分利用这些重要的财务数据，为企业提供企业运营、控制商业风险、制定战略决策等至关重要的洞察。为完成这些新使命，CFO及财务组织迫切需要向提升企业绩效和推进企业增长的角色及方式转型。
复杂经济环境下的行业发展趋势随着地域、技术、业务线和客户的多样化，企业的组织结构正在日趋复杂。零散的流程、系统和数据使得CFO搜集业务信息的工作变得愈发具有挑战性。同时，寻找和保留具有符合当今财务组织要求、拥有精深业务能力的专业人员也变得越来越困难。CFO角色的转变更增加了对所有这些挑战进行深入探究的压力。
在经营变革的浪潮中，整合不当的并购、在新领域的快速扩张和业务模式的分散化，使得很多公司由于脱节的、局部化的流程及非共享的信息，很难将数据进行汇总并加以充分利用，最终导致被市场所遗弃。IBM的研究表明，战胜这些挑战并且使得企业向更广泛的信息整合方向迈进，对于那些希望从被动的接收信息转变成具有高度业务洞察力的公司是十分重要的步骤。研究表明，高效的财务组织更希望进行整合——制定数据标准、追寻简化流程并且持续地应用最新实践的经验。这些组织更愿意通过评估和减少其所使用的财务平台数量、预算工具数量、数据库的数量和企业资源计划系统的数量来降低结构的复杂性。
因此，如何通过有效的财务转型重树财务组织运行模式，从而得到正确及时、易获得的财务信息，有效的财务战略计划与执行能力，各项财务专业能力对业务的支持以及财务人员培养，成为CFO面临的核心问题。基于全球丰富的实践经验，IBM总结出，企业财务转型需要着力进行以下四个方面的提升，这其中包括财务运营提升、业务绩效管理、业务风险管理和企业财务应用软件实施。
财务运营提升-企业通过在利润增长和建模方面运用诊断性的战略工具，实现评估组织流程设计，识别财务管理流程可以进行标准化、集中化和优化的部分，从而实现财务管理效率和效果的巨大提升。
业务绩效管理-业务绩效管理主要体现在企业通过利用其信息资产来支持和提高经营计划和绩效。并通过实施将相关信息融入完整的价值链流程和系统，运用全面商业智能方法，建立与战略相关的绩效考评体系。
业务风险管理-风险管理作为企业的一种管理活动，起源于20世纪50年代的美国。当时美国一些大公司发生的重大损失使公司高层决策者开始认识到风险管理的重要性。风险管理目标由两个部分组成——损失发生前的风险管理目标和损失发生后的风险管理目标，二者有效结合，构成完整而系统的风险管理目标。目前，风险管理已经发展成企业管理中一个具有相对独立职能的管理领域，在围绕企业的经营和发展目标方面，风险管理和企业的经营管理、战略管理一样具有十分重要的意义。
企业财务应用软件实施-现代组织面临多方压力，且迫切要求进行业务运营模式转变，以便实现全球、区域化范围合理化的最优经营。企业财务应用软件的实施为企业提供了便车，使其能够通过整合本土、区域和全球资源转变商业运营模式，实现未来愿景，使管理层能够更多地关注于商业运营成果。
四、新一代CFO的使命：成为创造“效率”与“洞察力”的乘数效应的价值整合者
新一代CFO需要更高效的提供企业正确的财务信息，并且要能发挥业务洞察力，提出前沿性的预测分析结果，以使企业专注于制定基于风险控管下的及时决策。为实现这一目标，CFO需要朝价值整合者转型。价值整合者的财务运营情况反映出一种普遍的企业理念：应鼓励进行跨部门整合，以制定明智的决策来取得更加优异的整体绩效。尽管价值整合者需要在财务效率和业务洞察力两方面不断提高：首先，要能通过技术使用，进一步提高数据准确性、优化信息交付、开发更丰富的信息库以及提供更深入的见解方;其次，要特别注重培养分析能力，提高自身的业务洞察力也意味着能保持可贵的分析能力。面对全新的挑战及越来越重大的责任，这些能力将会被激发并得以显现。除了提高预测的准确性，价值整合者还在开发更为精密的分析方法，如复杂场景计划和预测模型。随着其预测能力的提高，价值整合者应该考虑把这些预测能力运用到运营系统当中，从而提高企业前线的响应度、创造效率与洞察力的乘数效应。
CFO已经成为深受瞩目并且颇具影响力的职位。他们必须充分利用这些重要的数据为企业生成对经营绩效、风险和业务成长至关重要的洞察能力。CFO必须越来越既有效益、又有效率地支持整个企业的核心需求，同时还要维持法律的合规性，并保持传统薄记活动中的严谨性。可见，财务转型中CFO的角色转换并不是一件容易的事情。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
请允许我先陈(吐)述(槽)事(一)实(下)。现在所在的公司老板非常抠门，也很奇葩。租的是民居办公，所以客厅原来有个空调，但是……空调是坏的。南方非沿海城市，冬天一直坐着不动还是挺冷的。老板的贴心的解决方法是，你们穿厚点，多动动脚。然后他办公室的空调打开关着门。突然有一天，发现用大程序的时候，CPU和GPU高负荷运转(E3主机)，靠在机箱上的腿暖暖的……脑洞大开。于是随手一查一大把狂吃CPU和GPU的软件，同事皆用之，近二十台台电脑，功率怎么的也相当于三台空调了(ง •̀_•́)ง顺便给我们发点热。这些电费，应该是老板怎么也想不到的了~~~先提前谢过，不准备转正，收假了准备离职。 |
发表于 2021-10-22 10:21:53
发表于 2022-3-10 18:17:52
