我其实笑不太出来，不是他们的行为不可笑，而是我看到弹幕里有句话，背上没有孩子车子房子这些负担谁愿意这样，这句话确实把我刺痛了，现在年轻人“不思进取”可能就是不想这样吧，不想结婚不想要孩子仅仅只是想活得有尊严些，轻松些，我突然觉得我们这个社会如此大行其道真的对吗，人活的真的不像人，但回过头才发现自己也不怎么像个人，有什么资格笑他们呢？我没资格笑努力的他们，却也无法认同这样的方式，到底是哪出了问题？
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
关于战略与文化的关系，已经在《战略和文化是企业不可或缺的左右半脑》一文中详细阐述。战略必须借助文化才有动力和方向，文化必须依托战略才有价值和地位。本文进一步说明，如何参照仿效人脑神经机制，设立“战略文化委员会”。类似的机构在大型企业，可能早已设立存在，只是未必采用这个名称，而且其组织设置，功能配备和关系协调，未必能够做的正确，做得合理，做的到位。中小企业可以参照本文说明，设立类似可大可小的机构，让企业的战略规划和文化建设更上一层楼。
战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会不负责具体事务，只是定期由召集人召集会议，讨论战略和文化相关议题，做出相应的战略层的决策或建议。召集人可以是企业总经理，董事长，或者企业内德高望重的前辈。
战略文化委员会主要设立如下机构：
1秘书处
战略文化委员会的主要运转方式就是定期的战略文化研讨会，或者其他类似的形式。会议的召集组织准备落实等具体事务，由秘书处日常负责。秘书处设立秘书长等专职职务。秘书处受企业总经理或董事长直接领导，对战略文化委员会负责。
2编辑室
编辑室负责战略文化委员会各项文件编辑、起草、发布、修订、保管、回收等文案工作，同时兼任企业内刊、网站内容等编辑任务。
3战略规划室
战略规划室承担企业战略研究、制定、执行、监督，向战略文化委员会提交最新方案和建议，对现行战略做出评价和修正意见。
4企业文化室
企业文化室负责企业文化建设和管理，检查督导企业文化与战略匹配情况，向战略文化委员会提出相关方案和建议，提出修改完善意见。
5资讯情报室
资讯情报室相当于企业的竞争情报部门，为战略文化委员会提供资讯情报支持。
6专家顾问室
专家顾问室负责为企业物色和联系专家顾问，为战略文化委员会提供外脑支持。
7创新学习室
创新学习室负责制定企业学习计划，为企业创新和发展提供智慧思想理论支持。
8健康预警室
健康预警室负责诊断企业健康状态，做出预警，为企业战略文化提供保健支持。
以上八个机构中，秘书处，战略规划室，企业文化室是最基本的，其他五个机构可以合并其中兼任之。大型企业财大气粗，人多势众，可以面面俱到五脏俱全。中小企业要根据具体情况决定，但战略和文化必须分设，而且各自必须有专人负责，地位和待遇要同等相当，绝对不能合二为一。这就相当于有了左右两个半脑，企业的大脑神经机制及结构才算齐备了。这是一个企业走向健康成熟的第一步。
但是光有大脑还不行，必须同时设立执行与督导双轨体制，保证企业的战略和文化落到实处。执行体制就是企业的各级部门和分公司主管，这个在大多数企业都没有问题。督导体制则是目前企业普遍缺乏的。很多企业执行与督导是不分开的，这是导致战略和文化不能落地的根本原因。应该在每个部门，每个分公司，在各个主管一级同等设立一个督导专员，负责监督战略和文化实施情况。这就相当于人体的两套神经系统，躯体运动神经和内脏植物神经。这个双轨体制是一个健全企业必不可少的。督导专员在具体日常业务上服从主管领导，与主管和员工一样承担具体业务，处于一个副职或政委的角色，但不干涉主管业务决策和执行，也不是专拿薪水不做事的闲职。其有关战略和文化的事务，则只对战略文化委员会负责，直接向战略文化委员会秘书长汇报。
战略文化委员会与执行督导双轨制，共同构成企业的两套神经机制——主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作，而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的，务虚的，但对企业又是关键而重大的事件和问题。
以营销部门为例，一个企业设立了营销部，并且在各地设立办事处，部门和办事处设有营销部总经理和办事处主任，这套体系代表的就是执行体制。这个执行体制可能会按照企业既定规章制度，有效开展业务和进行管理。但由于人和部门的本位利己倾向，在执行过程中可能会违背企业战略和文化，导致措施和效果出现偏差。这时就需要有一个督导体制，负责督导监察执行措施和效果，是否符合企业战略和文化原则。督导专员代表战略文化文员会，一方面要提醒督导部门主管，一方面要将有关情况向上汇报。如果是主管执行问题，则由上级部门负责人指导纠正，如果是规章制度问题，则提交战略文化委员会讨论修改，再公布实施落实到位。执行和督导双轨体制，可以确保企业战略和文化，深入落实到企业基层末梢，防止措施和效果出现重大偏差。督导专员不能直接干涉主管日常工作，也不能越俎代庖行使主管权责，只能通过战略文化委员会的机构，发挥相应的份内的作用。
战略文化委员会必须拥有如下权利，才能发挥自身应有的价值和作用：
1对战略和文化提出制定、修改、完善、补充的集体决策权;
2对现行实施的规章制度提出修改、完善、补充的集体建议权;
3对超越规章制度以外的员工行为予以奖励和惩罚的集体提案权;
4对战略文化委员会成员和督导专员人选的资格审查和任免提案权;
5其他有关战略和文化相关问题的决策权、建议权、提案权和审查权。
需要说明的是，企业最高领导(董事长或总经理)仍然保留方案最终拍板和人事任免权利，这是确保企业一元化领导的前提。但是，有了战略文化委员会，有了它智囊智库参谋策划作用，企业的生存和发展就有了机制上的保证。战略文化委员会的存在和作用，可以避免企业个人专断导致的重大战略失误，避免战略和文化悬空漂浮不落地的顽疾，避免战略和文化不匹配，避免企业文化被边缘化，避免企业文化成为门面装修，避免企业文化建设走火入魔，避免企业因成功而逐渐失去学习创新活力，避免企业因自我陶醉而失去预警功能，避免因缺乏督导而导致的执行偏差。在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼! |
发表于 2021-10-22 10:12:18
