专注：软件定义战略管理——汇德ESP助力企业战略落地执行

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

<编者按>当下，软件定义的应用正在牢牢抓住人们的眼球，跟据Meri Talk发布的一项最新报道称，美国IT经理已开始转向软件定义的存储、网络和数据中心的IT服务，他们意识到新兴技术在促进企业创新和减少运营成本方面所发挥的重要作用。意外发现的是，国内管理领域也在软件定义的影响下呈现了新的探索成果，即软件定义战略管理。

在软件定义的大时代下，企业战略管理信息化领域的领军者汇德软件对软件定义战略管理进行了探索与研发，并取得了一定成果。

ESP定义战略管理在战略的落地执行上占有主观能动性

据了解，汇德软件所研发的ESP战略绩效管理系统是一款致力于企业战略落地执行的管理软件。系统的建立前提即以明确企业自身的发展战略目标为根据，在以企业战略目标的基础上，对其构建管理体系框架，包括流程管理体系、制度管理体系、组织管理模式、人力资源管理体系、预算管理体系以及风险和内控管理体系都属于企业战略管理体系的框架范畴。

企业整体的战略目标通过战略管理体系框架的描述得以建立，变得可被管理，并得到强化和执行。战略的落实和执行再通过流程驱动业务协同，架构驱动人员协同的管理信息化形式使管理系统能得以最终的有效整合执行。

同以往的企业管理系统比较来看，ESP系统与之的区别就在于，同样面对企业战略目标的落地执行与管理，ESP占有主观能动性。能够在管理体系的建立之初，主动对企业战略目标进行确定与分析。并通过其独创的全景体系设计方法论对管理体系进行全面而科学的建设。而这一设计思想，较之以往配合企业战略目标而设定管理体系。有着根本性的变革。

ESP以最新技术思想定义企业战略管理

据了解，当前我国企业在战略管理体系的建设与应用中，一直处于发展初期阶段。战略管理的有待进步和科学完善使中国企业一直面临严重的战略落地执行问题和管理问题。由此直接导致的是，战略制定与执行两张皮和企业人才的严重丢失等问题。而对于企业来说，一套真正的战略管理体系是要与企业战略目标高度契合，否则，管理体系将浮于形式。

鉴于此，ESP在管理方法上进行创新，将管理上众多先进理论方法进行融合和重新构建，并用系统思维的模式进行了工具化。如战略管理、决策管理、目标管理、计划管理、任务管理、流程管理、组织管理、人事管理、制度管理、知识管理、BSC方法和SWOT分析法等等，这些理念和方法最终都将成为ESP的管理工具。鉴于人工的模式无法将这些方法有机的融合起来，更不能协同的运作起来。ESP通过构建管理工具的模型，通过核心系统、全局系统、业务系统和工具系统的体系化构建，将这些方法和工具进行了重新构建，使得企业的战略管理变得更容易实现，效率更高。

同时，ESP自身实现的流程驱动业务协同，架构驱动人员协同的思想将过去难以实现的时间管理、人员管理变得更加容易。使战略目标的落地执行有着系统性的保证性。

记者了解到，为保证企业战略的执行实现速度，ESP以提高企业执行力为目标，在系统中设置了四环节、五要素模型。包括决策层、管理层、执行层和操作层的四环节执行力模型能够使企业战略一直贯彻至底层，并且越来越强。

五要素模型则包括文化、方向、保证、动力和能力，不同的环节对应五要素的内容不同。通过五要素贯穿四环节的模式，则可实现让每个人都成为战略的推动者的效果。

ESP定义战略管理实现管理领域的综合进步

可以看出，ESP是以通过自身的整合定义能力将企业的各种业务系统、管理系统和工具系统整合起来，实现战略、业务、管理、工具之间真正的贯通。也只有业务系统、管理系统、工具系统都围绕着企业战略来发挥作用，企业战略的落地执行才能真正得到提高。

在软件定义的扩展应用充斥着企业管理者与IT们眼球的时候，又悄无声息的对管理领域产生了巨大影响。当前企业战略管理领域出现的不足，ESP以软件定义的思路对战略管理进行了系统性、速度性和主动性的全面弥补，使企业在市场竞争过程中，通过ESP系统的应用让企业保持管理领先状态。

当下，软件定义的市场需求正逐步扩大，由此影响的企业战略管理进步正快速凸显出来。记者了解到，目前运用ESP定义战略管理的政府机构、科研院所、医药制造企业和其他行业企业均取得了管理跨越式的进步和战略实践的成功。并且，这一现状正在随着应用机构的增加而不断明显。

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前排都没答到点子上，这个问题必须得分情况讨论了：1、很多情况下，员工辞职之前公司是心里有数的，有时候甚至是被辞职的。就是想让你滚。2、有些情况下，公司不知情，但员工毅然辞职是因为员工岗位非核心，员工有情绪也反映不上来，这些情绪不但包含待遇等，也包含个人因素，如同事关系、偶发事件等。3、而，核心员工或关键岗位/重点培养对象离职排除偶发个人因素基本只有一个原因那就是有去处了，当然这个去处可能是被人高薪挖走，也可能是想自己发展了。关于1，问责HR，以后招人注意点;或者管理者干脆就不会用人或本来就没打算好好用这个人。关于2，公司到达一定规模就该重视的事情了，沟通、待遇、企业文化还是需要个牛逼的HR关于3，方法简单粗暴：股权、加薪，总得下点本，千万别画饼!

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