以前不能感同身受，现在能理解，就是一群没多少选择的人好容易找到了群体认同感和自我的希望，近乎病态的把自己所认为的“希望”紧紧抓在手中。现代社会大多数人心里都有点毛病，或多或少，只是他们表现在了外面。我在深圳的中原地产刚过几个月，说是六点下班，实际上每天都要肝到11点之后，你如果正常下班，店长就会来问你，你回家有什么事呀，没事你回去干嘛，然后斥责你不努力，接着就开会点名批评你。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
战略是愿景，它是组织天性和发展方向的体现，是组织文化的基础。那些不认为自己能从组织战略中得到足够指导的中层管理者会有以下三个选择：
1.抱怨，他们会因缺少清晰的方向而叹息。
2.猜测，他们会以自己对战略的假设来设定工作优先顺序。
3.建立，他们会主动理清战略，并为自己创建一个有意义的战略角色。
中层管理者不制定组织的战略计划，但他们能决定战略实施的成功与失败。如果你不帮助他们履行属于他们自己的战略角色，他们将无法站在战略的视角上去管理。
就像一名宇航员的所有行为(驾驶，饮食，做实验等)都发生在宇宙飞船的环境中一样，一个组织的所有行为(研发、市场营销、质量控制等)也都应该发生在组织战略的环境中。和太空舱中的空气一样，一个有效的战略和组织日常的工作是紧密相连的，战略围绕着这些工作，渗透并指导这些工作的开展。
战略在组织中扮演着极其重要的作用，战略制定是高管团队的职责，不能将战略制定委托给专业的战略规划师(虽然他们能出谋划策)或者根据组织的长期计划来建立战略。只有CEO和少数管理者组成的高管团队才能回答以下9个关键问题，以检验是否有清晰的战略：
1.对各个外部环境(人口，经济，政治，竞争)和各个内部环境的假设(这些假设将指导我们制定战略决策)是什么?这些假设对组织分别意味着什么?
2.指导我们如何做生意的最基本的信仰和价值观是什么?
3.我们提供哪些产品/服务，不提供哪些产品/服务?
4.我们为谁提供服务，不为谁提供服务?
5.我们为哪个区域市场提供服务，不为哪个区域市场提供服务?
6.哪些产品和市场有最大的增长潜力?哪些产品和市场需要更多的投入?
7.哪些竞争优势能促使我们取得成功?
8.我们必须拥有哪些关键能力，才能使我们的产品投放到我们的市场中去，并能凸显我们的竞争优势?
9.我们要达成哪些财务和非财务目标?
但是，没有执行的战略规划是毫无价值的。就像一个组织必须有意识地制定自己的战略一样，组织也必须有意识地规划战略的执行，这就是中层管理者发挥用武之地的地方。
无论高管团队把未来愿景描述地有多清晰，如果没有中层管理者的突出贡献，愿景是无法变现的。中层管理者是指直接向高管团队汇报的第二层级，在某些情况下，也包括处于第一层级的总监。中层管理者没有直接地参与战略制定(确定组织的现在和未来是什么样的)，但他们是战略执行的关键要素(决定组织如何实现愿景)。
个别中层管理者知道他们的关键角色，或者知道如何扮演这个角色。
结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?
公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。 |
发表于 2021-10-22 10:08:41
