没错：企业领导梯队建设

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

企业领导梯队的建设是实现生存、可持续发展，乃至永续经营的关键。几乎所有企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人力的需求，如：GE在100多年的发展中，该公司的9位CEO都是自己内部培养出来的。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。吉姆柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间(1965~1995)上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。

据权威统计表明：中国企业平均寿命为6~7年;中国民营企业平均寿命为2.9年;民营企业生存超过5年的不到9%;民营企业生存超过8年的不到3%。而美国的民营企业平均寿命却为40年。为何中国的企业会如此的“短命”，其中的原因应该会有很多很多，如：市场的残酷竞争、资金、执行力、管理等因素，但是还有一个重要的原因莫过于企业领导梯队的建设(人才培养)。

国内的企业在领导梯队建设方面存在四类问题：

1.“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机;

2.“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了;

3.“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团队用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位

4.“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

很多国内的企业也想在领导梯队建设方面做得更好，也投入了不少精力和财力等资源，但收效却甚微，主要的问题出在于以下四个方面：

1.领导者没有学会做最重要的事情;

2.领导者缺乏选拔人才的技能，同时公司对业绩的重视，远远超过对人才选拔的重视)。选拔流程将出现以下不良后果：A、未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对理想的候选人视而不见;B、让不合适的人在领导岗位上工作得太久;C、选错人才;

3.各级领导者对人力资源部门工作不满意，甚至不买帐;

4.人力资源部门工作错位。人力资源部门的重心应在于识别拥有高潜质的“明日之星”，把他们安排到关键岗位，而不是挂着人力资源的“牌子”，只做着招聘、考勤、发放工资等人事行政工具。

结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?

当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。

我的名字很长

社会企业家生态论坛的目标不仅仅是赚钱，还有对社会的责任、爱、使命，才是这个论坛最终要取得的。我们必须要知道自己存在的意义。我们要有自己的目标，但是为什么有这种目标？因为这个世界需要更多的爱。

深蓝哲

当今社会，没有一种商业模式是长存的；没有一种竞争力是永恒的。唯有持续不断的坚持学习成长与创新精进，方能在竞争激烈的市场上赢得一片市场！

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每一个企业，都面临着画两条曲线。第一条曲线叫财务曲线，就是怎么样赚钱；另一条曲线叫价值曲线，就是到底我们给这个社会贡献了什么样的价值。

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在面对困难的时候，要记住这三句话：让都市读懂大山、让未来读懂过去、让世界读懂中国。

在茅Keng里找蛋

只有真正的社会企业家才能画好这条曲线，因为他知道这其中的价值和意义有多重要。有些事可能从一开始的起心动念就让我们觉得有动力，觉得没有什么过不去的坎。