有一次我老婆她公司也举行这种培训活动，我那天正好送她去，结果听了五分钟，听不下去了，我蹓跶到楼下大厅，拿起备用机拨打了110，说是诈骗活动，场面很火爆，内容很洗脑，结果没十分钟警察就来了[doge]，上去大概半小时左右吧！我老婆下来了，我假装不知，问怎么你也偷溜啦？她神神秘秘的告诉我，有人报警，活动取消了[滑稽]，嘿嘿嘿，深藏功与名，这帮神经病，就是欠110收拾。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
提升领导力的方法
领导力是一种影响力，作为领导者，应通过影响“人”的能力和意愿，从而帮助员工提升业绩表现。这就是“以人为本”的管理精神。很多管理论文会举出形形色色的“员工的故事”，从而指导管理者应该怎样处理这些员工的问题。类似的员工故事中，管理者被要求具备足够的“权术”水平，通过各种手段，实现领导的目标。
乍听起来会觉得似乎很有用，因为现实中确实会碰到类似的员工问题，甚至有些管理者窃喜：今后就用这法子对付员工!然而，他们不知道已经走上一条歧路，把“以人为本”误解成“搞人为本”。之所以会出现“搞人”的误区，是因为很多管理者遗忘了一项基本的关于人的信念，也就是所谓“人之初，性本善”还是“人之初，性本恶”的问题。假如你是一名管理者，试想一下那些被你归为“问题员工”的下属。这些员工天生就是搞破坏的吗?难道他们一开始就是“大麻烦”吗?
世界著名的领导力大师肯·布兰佳认为，领导者应先建立关于人的基本信念，那就是：人们能够并且希望发展。员工都是希望把工作做好的。而作为领导者，关键问题就是怎样保持和继续提升员工的工作意愿，怎样帮助他们增强工作能力，从而使他们完成自己的目标。领导者要把员工当作自己的“合作伙伴”，而非“敌人”。管理的真谛在于领导者“与”员工一起做什么，而不是领导者“对”员工做什么。
日常管理情境千变万化，领导者千万不要以为通过一些理论学习和培训就能解决所有管理问题。要提升领导力，管理者真正需要的是“渔”——工具和方法，而不是“鱼”——针对特定情形的采取措施。当然，要提升有效的领导力，必须使用一定的案例来掌握工具方法。但是，假如将重心放在“鱼”之上，那么就是本末倒置。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能，并建立正确的管理思维，从而才能够应对千变万化的现实问题。
学习各项管理技能，即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等，是提升领导力之必须。可以让许多缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到豁然开朗。此类技能模块型的领导力确实是“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能，知道该“怎么做”。
然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。比如怎样指导员工和怎样授权。试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。领导者若直接授权新人去做一件事，会有什么后果?领导者若煞费口舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务，他会有什么感受?显而易见，虽然领导者知道怎么运用管理技能，却把它们用错了时间，用错了对象。领导者应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。
当然，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。
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结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 10:02:32
