大学毕业去找工作，找到一个化妆品行业的，结果到了就是大清早的在那里放着很嗨的音乐，一伙人排着队，搞得像传销，我们是第一天来的，所以没进去，结束完以后由老员工带我们去试岗，结果就是背着一书包的产品去挨家挨户去推销，我中午吃饭直接就跑路，问了一下，基本都是18岁左右的，16都有！
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
有三种弊病使众多的领导力发展努力流于失败。
“弊病”指的是企业在试图发展领导力的方法中所出现的问题。就跟真正生病一样，企业表现出三种明显的体征，导致其培养内部领导人才的能力不断遭受损害。这些弊病是：
——不能分享权限并要求负责。
——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。
——使用虚幻的度量指标。
在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。
幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的领导人。
权力病
领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。
看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。
这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术传统与以严格着称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。
该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他(这位专家)愿意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。
而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管(即“领导力CEO”)的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。
这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。
可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。不久，CEO、那位管理大师(领导力CEO)、人力资源高级副总裁均遭解雇，领导力CEO也回去搞学术研究了。
看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中领导力发展的责任应该归属于谁。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 10:00:26
