传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
生物界存在所谓的“蝶变”现象：蝴蝶的幼虫是包在硬茧中的蛹，有一刻这些丑陋的蛹虫会破茧而出，变成漂亮的自由飞翔的蝴蝶。然而，破茧的这一刻也是满含风险的，许多不确定的因素会导致幼蛾死亡。
当前，许多中国企业正在经历这样的“蝶变”困境。随着企业面临环境的日益动荡、面临竞争的日益激烈，组织变革变得更加频繁，而此时领导者驾驭变革能力的影响也愈加明显。其中的道理就像约翰·科特教授所言：假如你要驾车行驶300公里，时速60公里的汽车时5小时才能到达，但你有较充足的时间处理路上遇到的每一个转弯或障碍;时速150公里的汽车只需2小时就可以到达，但路上留给你斟酌或判断每一个问题的时间就大大减少了，错误决策的影响也就增加了。“乱世出英雄”，处于变革环境中的领导者必须像舵手一样，带领变革之船在历经惊涛骇浪之后，成功到达理想的彼岸。
2004年7月，拥有110年品牌历史的张裕葡萄酒迈出改制的第一步。年已58岁的董事长孙利强是此次变革的掌舵者，也是企业里的元老级领导。他处心积虑多年，认为变革才是张裕的惟一出路。但当时，无论是政策环境还是内部舆论对改制都非常不利。如何创造出有利于变革的紧迫感，这是变革的第一步。企业效益往往是变革紧迫感最直接的来源，改制前的王朝酒业人均利税70万元，华夏长城人均利税60万元，而张裕人均利税仅10万元。清醒地认识到这一点后，张裕的领导者在企业中成功地驾驭甚至创造出了这样的“有利之势”，最终顺利通过改制成功地迅速提升了企业绩效。
在中国企业的层级结构中，家长式领导非常普遍，这是一种在人治的氛围下兼具严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。变革环境中的领导者往往更需要这样的特征，他们在变革中会遇到很多危机时刻，此时应对危机的综合素质成为决定变革成败的转折点。与约翰·科特教授所提出的变革八步骤模型不同，国内企业领导者会尽量减少甚至阻止员工广泛参与变革决策。当直接面对情绪激动的员工时，领导者必须清楚理解对方的心理和行为，懂得如何从更高的层面上进行劝导和说服，员工的敌对情绪会在他们的沟通中逐渐消退;相反，不当的处理措施容易激化或助长敌对情绪，导致场面无法控制，直接导致变革失败。同时，领导者必须坚守变革的关键性原则和行动，不能有丝毫退让或妥协。
中国的转型经济创造出许多变革的场景。在这样的场景中，政府并没有制定像上市公司监管那样明确的程序和规则，无论是在政策指导层面还是操作细节方面都有很多不明确的地方。中国的企业家必须在这种政策环境不稳定和不明确、没有类似的指导案例或手册的情况下，在黑暗中摸索，个人承担起变革失败的风险。无论成功或者失败，他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府的政策改进创造出宝贵的经验，成为引导体制变迁和创新的动力。这些不安现状的领导者在这场变革中的作用就像德鲁克所言：“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定、强盛与和谐。”
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 10:00:01
